任正非嚴禁員工放話“滅了三星和蘋果”,講一次罰款100元

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任正非:“滅了三星,滅了蘋果”之類的話,無論公開場合,還是私下場合,一次都不能講。誰講一次就罰100元。

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相比於餘承東“三年超越蘋果、五年超越三星”的表態,任正非近日為華為終端提出的目標更為細致和實際一些。

在華為“心聲社區”的微信公眾號2月25日晚間發出的一篇名為《任總在消費者BG年度大會上的講話》中,任正非提到,公司EMT會議給終端訂了一個小目標:三年內,服務水平趕上蘋果,利潤率趕上OPPO/VIVO。

“我只有一個思維——利潤”,在這場時間為2017年1月17日的講話中,任正非重申了“要保持公司有利潤的增長”的理念。

“你們說要超越蘋果公司,我同意,但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果,而不是銷售台數。”任正非說,蘋果有極大的生態粘性,目前華為還有一定差距。在Android生態上,華為能否先把中文版Android系統的用戶體驗真正做到極致,能和蘋果競爭,這是第一個目標,同時還要學習蘋果的服務體系,並要向包括OPPO、vivo、小米等所有優秀的人(產品)學習。

任正非把華為終端今天取得的成績歸結為“華為的大平台優勢”。他舉例道,比如圖像技術,“未來三年終端的圖像技術有可能會達到很先進,因為華為已經投入大量數學家在研究圖像”,“公司EMT出了決議,把圖像技術濃縮在終端上,用三年時間體現出它的高價值”。他也指出,在網絡上的優勢還沒有用起來。又如,法國美學所設計的東西很漂亮,也可以好好利用。

此外,他也提出,消費者業務要和企業業務、運營商業務捆綁起來,抓住某些方面的優勢資源,在一些領域做到獨家,就有獨家的小市場。“比如華為辦公系統可以放到雲服務里,讓社會用了這個終端,也可以用做小公司的辦公系統。”

關於華為和榮耀的雙品牌戰略,任正非認為,終端手機搭載華為品牌,過去是受益的,因為規模還小,當做大以後,華為則可能代表保守。“華為的價值文化是修‘萬里長城’,重視紮紮實實挖基礎,把牆砌好,否則不到兩千年,萬里長城就倒了。但是終端不一定是這樣的文化,因此有利的時候是一定會有弊。”

任正非的觀點是,既然已經選擇走雙品牌這條路,只有繼續往前走,不斷審時度勢來研究如何適應客戶需求。他也提出,如果在國外覺得雙品牌這條路走不通,也可以品牌合並。

以下為講話全文:

任總在消費者BG年度大會上的講話

2017年1月17日

首先感謝大家在過去一年做出的成績,值得肯定。當年消費者業務處於困難階段,我們的主要目標是擺脫困境,如何整合起來使終端走向今天。消費者業務進步很大,今天你們做得比我們想象的還好一些。但是還有很大的改進空間,不能因為好一些了,就聽不進別人講我們的缺點;也不能因為我們存在一些問題,就喪失了信心,有什麼問題,我們互相溝通。

一、消費者業務應關注最佳用戶體驗,反對無價值的盲目創新。

1、面對客戶銷售的界面,終端軟件設計一定要有繼承性,不要無價值的盲目創新。

面對不同的消費群有不同的終端界面,我理解,但是面對同一個消費群,有些創新就沒有必要。比如一個應用在手機界面的位置,放在左邊或右邊,其實並沒有什麼科學根據。如果消費者每更換一款新產品,都要去找這個應用的位置,這就浪費了他們的時間。有些商業人士找應用的時間成本可能比這台手機還貴,那他們為什麼要換手機呢?所以我們提供給消費者的操作習慣一定要有繼承性,你們內部改革是工程師的問題,不能讓消費者來學習。蘋果設備很多體驗具有繼承性,它是做優化和完善,沒有明顯的價值,不會把原來的方式改掉。

2、希望縮小面對用戶的開發平台,多平台設計其實也是浪費。

允許你們產品線有兩個平台,讓內部也有競爭,但內部一定要有交流。從P系列換到Mate系列,手機界面就不一樣,要改變這樣的狀況。

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內部競爭也不是像“應用位置左邊還是右邊”的問題,應該是實質性問題。比如低端手機具有巨大市場,OPPO/VIVO適應了客戶需求,我們要考慮如何提高低端手機的門檻線,將高端機的新技術在中低端手機重複使用,延長生命周期。我們的高端機延長銷售時間、降檔銷售,需要降檔明顯一些,而且銷毛較好,才能有效果。比如可以將P9的技術在低端手機中使用,低端機做到標準化、簡單化、生命周期內免維護化,這樣提高低端手機的門檻。隻要通信功能最好,中文系統最好,就是一道防火牆。批量生產,就是拿電路板“印鈔票”。在低端手機的市場競爭中,通過用戶體驗逐漸去感受,比如新產品一、兩年後就過時了,把1G上網能力放到中低端機上去,仍隻賣這個價格,那麼他們更新換代時就會換到華為手機。這樣競爭力比零部件降成本更厲害,優勢產生了,低端產品就能做成一道圍牆。為什麼一定要做新手機才代表光榮呢?這就是你們的人力資源評價系統有問題,還是在以技術導向、以價值能力為導向,要以消費者為中心,以有效盈利為導向。

3、關注最佳用戶體驗,組合世界最優質的供應商,結成戰略合作夥伴。

消費者業務的應用數百萬個,其實我們根本就開發不了,那就向社會買最好的。如果最好的被蘋果壟斷了,我們向第二好的買。我們不能組合一些爛應用來拚爛網,如何與蘋果競爭呢?我們要關注的是最佳用戶體驗,組合世界最優質的供應商,結成戰略合作夥伴,才有可能去競爭。

4、“要想富,先修路”,業務部門向流程IT部門購買服務,而不是去建流程IT。

將來終端的IT服務體系是由你們來操作的,你們要提出需求,由流程IT部門來實現支持。公司已經在空耗費用中加進去這塊,其他部門在“路”上跑,怎麼交“養路費”,你們就怎麼交,也不需要你們多交。

二、允許“一國一策”,不同地區、不同國家要創新不同國家的經營模式。

終端的銷售和營銷模式允許“一國一策”。我們從來沒有嚴格劃分線上和線下的界線,允許線上、線下銷售模式交叉,隻要能銷售出去就行。由於物流配送便捷,中國線上銷售可以大力推行;海外線上銷售因地製宜,根據消費者習慣和物流能力來選擇。

我們要向小米學什麼?學習營銷模式。我們沒有絕對地排除互聯網思維,也沒有絕對肯定化,而是實用主義心態,根據不同的情況選擇不同的“武器”。我只有一個思維——利潤。

三、我們一方面要控製庫存,另一方面要規劃核心零部件開發,重視歸一化建設,以此建立穩定的供應系統。

1、合理控製零部件庫存,確保供應安全。

對於終端,三亞會議精神只有兩條,一個是利潤,另一個是庫存,現在仍然是這兩條。蘋果手機之所以敢有這麼大庫存,因為是單一款式,而我們是多品牌、多款式,器件種類涉及很多,就不敢儲存那麼多材料。一台手機由多個零部件組成,差一個零部件,可能一部手機也生產不出來。我曾提出要“以產定銷”,不同意“以銷定產”,因為銷售後,我們買不到零部件,如何給客戶承擔責任呢?現在客戶對我們有渴求,但我們又不敢擴大,實際上也不能擴大,因為關鍵部件還在供應商那里采購。

2、對核心部件的開發和定製進行規劃,重視零部件歸一化建設。

我們要向蘋果公司學習,騰出手來對一些核心部件開發做出規劃。不一定是我們規劃、我們開發,也可以合作開發和生產。比如鏡頭合作,我們在設計,對方也在設計改進,可能由於法律限制不能向我們供貨,但是並沒有放棄共同開發零部件。我們的零部件采購動輒一、兩億的數量,采購量已經很大,應該要做出規劃,這樣才能建立一個穩定的供應系統。

零部件歸一化建設的問題,在新的一年里,我們要提到日程上。比如電池、音頻器件等要歸一化,在不同款終端上能重用。不僅提升競爭力、提升效率、降低成本,最主要是歸一化後,能解決供應風險、庫存風險。一個產品滯銷了,另外一個產品可以重用。海量複製,不僅能保證質量的穩定性,也能降低成本。

四、向優秀廠家學習優秀之處,善於借用華為大平台優勢,合作共贏。

1、我們要向所有優秀的人學習,學到優秀之處才能讓我們變得更強。

過去十年,蘋果公司就推出了兩、三款手機,他們投資負50億美金,盈利是2336億美金。你們說要超越蘋果公司,我同意,但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果,而不是銷售台數。所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標,三年內,服務水平趕上蘋果,利潤率趕上OPPO/VIVO,這樣我們就很滿意了。

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第一,蘋果有極大的生態粘性,目前我們還有一定差距。國外的教育領域、銀行系統、國內外先進的醫療系統……只能使用蘋果設備,用其他設備每次都要轉換,有了這個生態,銷售自然就好。中國高端人士習慣華為Android系統的可能性是存在的,外面炒作說我們要做操作系統,但操作系統不是軟件,而是生態。我們沒有,也不可能創造出來。在Android這個生態上,我們能否先把中文版Android系統的用戶體驗真正做到極致,能和蘋果競爭,這是我們第一個目標,這個目標的粘性同樣很大。

第二,我們還要學習蘋果公司的服務體系,你們去隨便找一個蘋果門店,處理方法和華為門店完全不一樣。不只是售後服務,我認為是大服務的概念。我們說“以客戶為中心”,看到客戶口袋里的錢,但是我們取之有道,合理地賺錢。我們要讓消費者自動把錢拿出來,服務也是最重要的一個環節。

第三,學習優秀之處,不要總拿我們的長處比別人的短處。你們第一次向OPPO、VIVO學習的紀要我沒轉發,因為你們總揭OPPO、VIVO的底,把它踩低來證明我們“高”,其實我們同樣不高。我們要學習它的“高”的方面,在鞋墊上墊高一點,就成了“帥哥”。你們第二次寫的學習紀要,我認為非常深刻,所以批示“終端真偉大”,那是發自真心的。第三次極端了,我不同意。

2、終端要利用華為大平台優勢,利用世界一切好的資源,提高作戰能力。

第一,終端之所以能發展到今天,確實受益於華為的大平台優勢。比如圖像技術,未來三年終端的圖像技術有可能會達到很先進。因為華為已經投入大量數學家在研究圖像,但在網絡上還沒有用起來。公司EMT出了決議,把圖像技術濃縮在終端上,用三年時間體現出它的高價值。又如,法國美學所設計的東西其實很漂亮,你們也可以好好利用。華為平台輸出一些研究成果給你們使用,一點點墊高你們的作戰能力,增強競爭優勢。你們要心胸寬廣,善於接納,不要以為封閉起來做就是王。

第二,消費者業務要和我們的企業業務、運營商業務捆綁起來,抓住某些方面的優勢資源,在一些領域做到獨家,就有獨家的小市場。比如華為辦公系統可以放到雲服務里,讓社會用了這個終端,也可以用做小公司的辦公系統。

BAT、亞馬遜、Google……能提供的雲服務,我們都應該開放,允許他們接入到我們的系統中來,因為他們對消費者的理解比我們深,但是我們在辦公系統的能力很強。我們不是說要和BAT、亞馬遜、愛立信競爭,誰有優勢,我們就用誰的,擴大我們手機的用途,增加手機銷量。雲服務不是我們的目的,賣手機才是我們的目的。

我們還要加強網絡安全體系的開發,有些消費者擔心自己的數據導在雲上,就可能會導出問題。因此,現在我們這個體系已經進步很大,但還要關注個人隱私的開發、使用,甚至可以跟世界有名的開發商合作。因為在加密系統上,我們永遠趕不上別人的水平。

第三,對於雙品牌問題,終端手機搭載華為品牌,過去是受益的,因為規模還小,當你們做大以後,華為則可能代表保守。華為的價值文化是修“萬里長城”,重視紮紮實實挖基礎,把牆砌好,否則不到兩千年,萬里長城就倒了。但是終端不一定是這樣的文化,因此有利的時候是一定會有弊。既然我們已經選擇走雙品牌這條路,只有繼續往前走,不斷審時度勢來研究如何適應客戶需求。如果在國外,你們覺得雙品牌這條路走不通,也可以品牌合並。

3、和諧、共贏、競爭、合作。

蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量,我們要和諧、共贏、競爭、合作。“滅了三星,滅了蘋果”之類的話,無論公開場合,還是私下場合,一次都不能講。誰講一次就罰100元,CBG人力資源部設一個微信號把罰款存起來,作為你們的聚餐、喝咖啡的經費。我相信你們不會故意這樣講,但可能會被媒體借機誇大事實炒作,我們不要用虛假的內容去光榮。如果為了銷售必須要講些話,這是我理解的,但也要避免樹敵過多。

你們為什麼不能像互聯網公司一樣燒錢呢?因為我們沒錢燒。OPPO/VIVO為什麼是我們的朋友?它是靠商品掙錢的,我們也是靠商品掙錢的。我們的對手是誰?燒錢的公司,因為它不是以客戶為中心的,想通過燒錢壟斷市場,然後敲詐客戶。我們目的不是敲詐客戶,而是合理賺取利益,幫助客戶也共同成長。所以在這個價值體系上,我們要確立三星、蘋果、OPPO/VIVO其實都是一個商業模式的朋友。但朋友之間也是允許有競爭的,這是兩回事。

五、消費者業務要合理成長,找準未來發展方向,踏踏實實前進。

什麼叫信息社會?我不知道,也感受不到。運營商業務、企業網業務如何進步,用手是摸不到的,都要靠終端。當然,我說的終端不完全是指手機。你們把網絡撐大了,運營商BG也應該分一些錢給你們,至少分攤一部分開發費用,這不就是價值的合理分攤提升競爭力嗎?

將來所有業務都會授權,但是現金流管理、賬務管理、審計管理仍然是中央集權的方式。消費者BG才組建很短時間,能發展到今天的規模,是真偉大。未來這些平台給你們提供很大貢獻,但是也會有所牽製。終端必須要有利潤,利潤一定要有現金流。當然,消費者業務也一定要合理成長,不要背上利潤目標後層層去壓,有壓力就會有瞞產、有假話,要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。我們應實事求是,做不出那麼多利潤來就減人,把成本降下來,減下來的人員可以調整到戰略預備隊,充電以後再上戰場,以此科學發展。

所以對於未來,你們要有一個假設,每半年開一次務虛會,確定你們的方向。華為之所以能走到今天,就是二十多年來沒有犯大錯誤,雖然小錯誤天天不斷。所以終端也不要犯大錯誤,踏踏實實走,越走越厲害,逐漸走向行業領先。

再次感謝大家一年的奮鬥,通過你們向全球終端員工問好,也向你們的家屬問好。你們常年在世界各國奮鬥,家屬做出了巨大犧牲,軍功章上有你們的一半,也有他們的一半。發了獎金,讓家里人多花一些,分享你們的快樂。謝謝大家!

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