【阿里CEO張勇:花無百日紅,斷舍離,才有機會做得漂亮】

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雷鋒網按:張勇於 2007 年加入阿里巴巴,曾擔任淘寶網首席財務官、淘寶網首席運營官、天貓總裁等多個高級管理職務,並於 2015 年出任阿里集團 CEO。八年間,他見證了淘寶從幾百億至上千億 GMV 的飛速成長,也經曆了阿里巴巴發展的諸多重要時刻。

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近日,張勇受邀在湖畔大學授課,面對台下的企業家學員們,他第一次向外界講述了淘寶、天貓、支付寶、阿里媽媽之間的“分分合合”,在他看來,戰略是打出來的,新業務的推動要靠信仰與堅持,任何一個業務都可以被重新定義,斷舍離,才有機會做的漂亮。以下是演講內容精華整理。

奠定阿里格局的幾次“分分合合”

把淘寶、支付寶分開

2007年8月份到阿里巴巴,那一年淘寶是400多億的GMV,很快第二年到了1000億,然後一發而不可收拾。在阿里九年多的時間,有很多覺得當時挺重要的,事後看起來更重要的時刻,或者說當時很揪心的時刻,但是事後看起來很重要的時刻。

其中就有一件,是在我去了不久之後發生的,盡管我不是親身經曆,但是我覺得是非常英明的決策,可能已經決定了阿里今天的命運。這個決定就是最早的時候,把淘寶、支付寶分開,我認為這個事情奠定了今天阿里基礎格局,今天的螞蟻就是原來的支付寶跑起來的。

最初,支付寶是為了解決淘寶的問題才產生的。但後來,馬雲認為,支付寶是因淘寶而生,但是它不屬於淘寶,它可以使用在社會各個層面需要支付的商業場景。所以就把支付寶給切分出來了,我可以告訴大家,這個切分出來,好處是什麼?好處是它打開了一片天,本身因為一個主場景產生另外一個業務,而這個業務最終又能夠變成不只是剛才產生那個業務場景的附屬物,同時變成有獨立社會價值和市場價值的一個業務。

這個“分”決定了整個支付寶命運、決定了整個螞蟻命運,沒有這個“分”,充其量是淘寶里面的一個大部門,解決的是淘寶問題。“分”比“不分”要來得好,它帶來的市場機會絕對是原來的場景下所看不到的,這個可能是我們在過去的很多年當中,其實是非常經典的一個“分”的例子。

我們自己也在學習,在這個過程當中,考慮什麼時間“分”,什麼時間“合”變得非常關鍵。

塞阿里媽媽回“淘寶子宮”

我緊接著說一個“合”的例子,是阿里媽媽。阿里媽媽是2006年產生的,我去之前就有了,當時阿里媽媽提出了一個宏偉的口號,因為有阿里巴巴,就搞一個阿里媽媽,阿里巴巴叫讓天下沒有難做的生意,阿里媽媽提出了一個願景,讓天下沒有難做的廣告。所以就干了一個新業務,氣吞山河就去干了。

2008年那段時間,淘寶在快速發展,突然有一天,在杭州西湖國際大廈,我當時是淘寶的CFO,馬雲把我們幾個叫到他的辦公室,他拿著一把寶劍,要找幫手共同“搞定”一個人,就是吳媽(吳泳銘),阿里媽媽的創始人。要搞定什麼事情呢,用他的原話,要把阿里媽媽塞回到淘寶的子宮里。

那個時候我們接觸到付費搜索,嚐試性地把付費搜索作為一個商業服務、作為一個營銷服務,接到淘寶里面,給我們的賣家用。我們突然意識到一個問題,阿里媽媽一頭要找廣告主,一頭要找媒體,淘寶的廣告主都在,已經很多了,所有賣家都是潛在廣告主。

媒體呢,我們自己就是媒體,我們那時候已經有千萬級別的消費者到淘寶上每天來了。當一個地方一天有上千萬人來的時候,賺錢應該是可以搞定的一件事情。但是怎麼搞定?當時馬雲就想把阿里媽媽放回到淘寶的子宮里,讓他能夠變成淘寶商業化的主體,同時也把阿里媽媽這個“讓天下沒有難做的廣告”的使命,跟阿里巴巴的使命結合起來,其實這兩者是一體的,做廣告不就是為了做生意嗎,把生意賣出去。

我們把讓你做生意,延展到讓你營銷做得好、廣告做得好,讓你獲得新客戶,這就奠定直到今天為止還是非常有效的,我們阿里媽媽整個營銷平台的基礎,就是這樣來的。

這是“合”的非常有意思的一個例子,這也是我自己第一次在阿里經曆,完全是當事人經曆“合”,包括合進去之後,怎麼樣把設想的化學反應能夠發生,你不能到外面去找廣告主了,第二你也不用發展什麼渠道體系,你做別人的渠道,你自己發展渠道體系,你就是自己家的媒體。

將淘寶一分為三

2011年到2012年,我作為當事人,經曆了另外一把更大的“分”,就是淘寶被分了,淘寶被拆成了三塊,就是淘寶、天貓和當時的一淘。

當時淘寶發展越來越快,我們大概從2008年左右,開始決定做B2C。我莫名其妙從一個CFO有機會接觸這個業務,也是命運使然,當時發展淘寶商城業務,就是B2C業務。在這個發展過程當中,我們有一次在永福寺開會,那個時候我覺得老馬就已經下決心了,要把淘寶拆了。

我當時的理解跟後來的理解不一樣,因為我是局中人,我當時是其中一個團隊的Leader,我是兼著淘寶商城的Leader。拆分淘寶,對我個人和我當時的團隊是好事情。

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當時覺得”分”對個人是好事情,對團隊是好事情,業務發展多了一個空間。但是我後來慢慢去體會這個拆的原因,我覺得這里有一個非常有意思的考慮。

第一個是一個趨勢的判斷,就是覺得B2C會越來越發展起來,而在一個發展勢頭很猛的東西上面蓋一個大蓋子,這個發展會被束縛住,這是第一個考慮。這個考慮來詮釋為什麼淘寶和淘寶商城(天貓)分開。

還有一條考慮,我從來沒有講過的,就是B2C發展的態勢到底會發展成什麼樣,包括自己的B2C淘寶商城能發展成什麼樣,那個時間不確定。

為什麼不確定?因為對自己家也沒有100%的把握,不知道這個市場怎麼走,那就再搞一個購物搜索,叫一淘,而且這個東西是架在阿里媽媽上搞的。

這個搜索未必完全服務淘寶的,你的東西好,就出來你的,別人的東西好,就出來別人的,你最後搞不清楚你能守住哪一個陣地。

把這三個東西給分開後,就變成了阿里內部的“三淘”,淘寶、淘寶商城、一淘。我干淘寶商城、吳泳銘干一淘,三豐干淘寶。相對淘寶比較大,出來兩個小東西,我們要給自己找一個比喻,所以有一天老馬跟我講,說我和吳媽,說我是“劉鄧大軍”,吳媽是“東北野戰軍”,我一聽,心里一打盹,誰都知道東北野戰軍兵強馬壯,劉鄧大軍什麼意思,要麼跑到終點,要麼沒有你的活路,一直往前跑,千里躍進大別山。

那是2011年,也跟大家說一下,這麼多年過去,也是我一直反思的一件事情。大家都知道2011年10月份,發生了“十月圍城”,我是淘寶商城總裁,也是“十月圍城”男一號,造成這個局面的是我本人。“十月圍城”是什麼?是平台升級,希望建立一個非常嚴的入駐門檻,借著每年續簽的機會,就是商家每年要續簽合同的機會,提升品質門檻,包括保證金門檻,造成一大批的小賣家的反彈。

後面天貓怎麼來的呢,就是在那個事情平息以後,我們開始痛定思痛,開始想淘寶和B2C要做切割,品牌要做切割,因為淘寶商城四個字太長了,中國人分不清楚,反正就是淘寶。

突然有一天老馬給我打電話,他想了一個絕妙的名字,我說聽聽看,他一說“天貓”,我差點兒暈過去,他開始說服我。因為他在這方面確實有他的靈氣,真的是獨一無二,我最後被他說服的理由,他說很簡單,你現在想到亞馬遜,最想到什麼,是那條河還是那個公司,絕大多數人想到那個公司,當然那條河也很有名。

品牌本身是沒有意義的,關鍵是賦予它新的內涵,而且因為這兩個字怪,所以怪就容易引起討論、引起爭論,引起社會關注度,容易被人記住,我們是2012年1月11號去發布天貓品牌的,那個時候我也挺“絕”的,他們說發布天貓品牌找個日子,我說找個我生日吧,就1月11號,天貓的命名日,背後的原因,因為這個東西以後,我們要做品牌切割帶來的。

在這個變化當中,我把它拉回來講,這個是我碰到過絕無僅有的一次為了對衝風險進行這樣一個布局。其實現在不瞞大家說,我經常干這樣的事情,以前的故事可以拿出來跟大家當故事講,今天這種事情一直在發生。可能特別當阿里現在非常大的時候,這個時候怎麼避免系統性風險,有的時候是要做風險對衝的。在不同的模式,其實有的時候你不知道哪個東西是對的,哪個模式是對的。

“世上本沒有路,為了活命,先搞條路出來”

我一直以來的觀點,戰略是打出來的。今天他講給你聽的戰略,基本上是打完以後、總結以後的戰略,現在在做的事情,聽上去很多東西是不成邏輯的,但是當它成為邏輯以後,當每個人都覺得這是戰略以後,誰都沒份了。肯定是世上本沒有路,為了活命,先搞條路出來。

雙11就是為了活命想出來的,雙11是2009年第一次,那個時候的狀態,在艱苦的突圍找出路的時候,東試試看、西試試看,那麼美國有一個黑色星期五的節日,那麼我們也試試看,後面根本沒有想到,就是為了活命的事情,讓大家記住這是我們搞的,人家願意到我們這兒來,而且分得清楚淘寶商城和淘寶,就那麼一點小事情,跟後面的那些東西都是一步一步走過來的。

在戰略上,清晰的規劃是課本上講的,或者對於以前發生過的事情,在今天,以今天向前看,戰略很難被清晰的規劃。這里面要靠執著和堅持,大的勢要走對。

這里面最怕的是走回頭路,有些東西堅持就是勝利,我經常的口頭禪,特別是新業務,核心就是信仰和堅持,你信不信這件事情,第二你願不願意為此堅持。

但是大方向要“對一下”,到底是順勢而做還是逆勢而做,順勢而做,扛著扛著,越扛越輕鬆,逆著社會潮流而做,會越扛越累,逆著消費習慣的變化,逆著商業的變化去做,會越來越累。

任何業務都可以被重新定義

有幾個影響阿里的戰略投資之作,這確實是非常重要的決策點,因為我們對UCweb的收購,因為我們對高德的收購,使得我們在無線互聯網時代形成了一個基礎服務矩陣,這是對阿里來講非常重要的,進一步奠定了今天大家看阿里巴巴,到底是一個電子商務公司還是一個數據公司。

在這個過程當中,光是自己說自己改變了不算,你提供的服務有沒有改變,你給客戶提供的價值有沒有改變,今天因為有了UC、因為有了高德,在無線互聯網疆域的拓展進入嶄新的空間。當時在UC進入阿里大家庭以後,開始做兩件事情,一個是建設自己的無線搜索,另外一個就是信息流

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我們一直講的問題,任何業務是可以被重新定義的,可能第一天我們做的是這個業務,叫的是這個平台,很容易我們團隊一股腦就奔著這個去了,但是有的時候還是要跳出這個局來,看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性。拚命的勁頭需要,但是光有勇氣是不夠的,信仰和堅持背後要的是智慧,就是有智慧支持的信仰和堅持,這個事情才能搞成,不然就是拚命了,這個東西搏命是不好搞的,這是我們背後的思考。

釘釘的核心是客戶價值

最近一兩年又有一個經典例子,就是來往和釘釘,本來我們要養一個來往。我的觀點是,你這個玩意兒到底跟別人比提供了什麼新的客戶價值,是客戶必須要用你的,特別是當人家已經很大了以後,你有什麼差異化的客戶價值,可以進入這個市場。

你是2C還是2B的業務,這個策略是完全不一樣的,消費者是哪群消費者,不能說所有人都是你的消費者,這是違反所有業務展開基本的一個邏輯,就是必須要定義清晰的消費者族群,給消費者提供價值。

後來為什麼有釘釘呢,就是這個中間有信仰和有勇氣,願意堅持的那一小撮同學,他們不願意放棄,他們覺得在這個上面搞不出來東西了,再搞也沒用。

釘釘這個小團隊,他們抓住了一些用戶價值,所以今天發展得還不錯。在這個產品上,我給無招他們團隊最重要的一句話,就是做簡單,很多時候老想加東西,加了就覺得滿意了,其實有的時候越加越不滿意,要把工具類的產品做簡單,化繁為簡,能夠抽象用戶的需求,真正做成一個工具平台。

對於阿里來講,我自己經曆過的對於阿里的決定,比較大的決定的幾個瞬間,一種是分分合合,我們經常過幾年就要分一次,合一次。第二個是借雞下蛋,用雞孵出鴨來,這里面反映我們在整個戰略當中,我們自己的一些靈動性。因為很多的創新是自上而下和自下而上的結合,如果在今天互聯網的時代,我們認為隻靠自下而上的創新是不夠的,很多創意在民間、在下面,我們怎麼給團隊一些空間,讓一些東西能冒出來。同時在冒出來的時候,能夠及時發現它,能夠嗬護這個東西,原來在雞窩里面養出一隻鴨子來,哪怕是一隻小鴨子也挺好,說明物種在進化、物種在發生變異。

業務思考與組織哲學

花無百日紅

當然從更宏觀來講,對於阿里來講,我們對於整個業務的發展,按照產業鏈的視角來講,我們的思考,更多的會思考五年十年甚至更長時間的事情,這也是為什麼我們從2009年以後,一直開始堅定在雲上面做投入和做建設的原因。

2009的雲跟今天的雲完全是兩回事,甚至定義都是兩個定義。但是這個核心是要對未來的大勢有一個判斷,最終為此願意做一些投入,而這個中間,可能到目前為止,阿里做得比較有意思的是說我們整個的業務,我們的產業業務從B到C,再到大底層的雲,再到文娛,再到海外,我們希望形成一個同一時間軸上不同時間點一種板塊輪動效應,這也是我覺得非常重要的,我也非常關注這個問題。

對於一個大的企業,像阿里來講,我們必須承認一件事情,所謂花無百日紅,沒有一個業務可以一直紅的,沒有一個業務可以都像正午十二點的陽光一樣,正當頭上,產品都有生命周期,都有高峰和低穀。那麼作為像阿里這樣的大的公司來講,我們怎麼樣避免集體性的高峰或者集體性的低穀,當然集體性的高峰大家都很開心,別忘了集體性的高峰就是意味著集體性的低穀,在一個共振的軸上面,你很容易發生這樣的事情。我們的整個布局是輪動的。

我們為今天工作,為未來投資,最後一句比較特別的,我們為未來孵化一些東西。為未來有一些冒出來的小芽,也許十個二十個芽里面,有一個芽發了,那就大發了,完全變成一個新的未來的主力業務,這是對於阿里巴巴這樣的公司,考慮比較多的視角,包括下面那麼多的業務,大文娛、雲、高德、菜鳥,包括電商電商里面還分很多種類,B2B、2C,2C里面還分B2C、B2C,B2C還分國內、進出口,還分外國的本地市場,事情是做不完的,更重要的是你要抓住這個業務的主線,為未來做投資甚至做孵化。

第二還是要果斷做取捨。盡管所有的機會都看上去很漂亮,但是今天什麼東西不可為,對我們今天的阿里來講顯得更加重要。今天我們第一不缺名,品牌也很響,我們有卓越的Leader馬雲。我們業務也算還不錯,我們也不缺錢,聽上去啥都能干,但是有什麼事情不能干的,這是我們今天站在我這個層面考慮比較多的問題,什麼事情不可為的。大公司要往小做,小公司要有大的格局,我覺得非常重要,這是我們一直這麼多年發展下來,我們的一個心得。

戰略與執行力要並存

別人問我說阿里巴巴是一家什麼公司,我站在我的視角,用兩句話總結。第一句,阿里巴巴是天馬行空的公司,也是腳踏實地的公司,這是缺一不可的。我們有非常大的願景,包括我們也有很多奇思妙想,有很多的想法,甚至有很多馬雲的想法,很古靈精怪的想法,為什麼能夠發展到今天,能夠走下去,最重要很多的想法變成了現實,不然想得再多,也沒有人信,必須變成現實,這是整個戰略和執行上的兩句話。

第二個從文化上來講,阿里巴巴是一家中學為體、西學為用的公司,這是我自己的體感。我們在文化上,我們在整個組織上,其實後面貫穿的,包括大家都知道,我們阿里巴巴喜歡太極,其實這里面有中國的文化思想在里面,包括陰陽的平衡,整個這里面體現了我們對於這個東西,我們的一些向往,不能說我們完全有這個,我們是一種向往。第二個,我們在整個管理上,特別是我們的整個管理機製設計上按照現代企業管理製度來管理的,一定是這樣的,最後才能變成一個中西合璧的整體。

我跟HR一直聊的話題,到底招什麼樣的人,我說招兩種人,第一個是招體製內的不安分者,招跨國公司的叛逆者,一種是體系內的國營企業或者說體系內不安分的人,在這里日子過得很好,但老想干點啥,到我們這兒來吧。第二個是招跨國公司的叛逆者,跨國公司里面,我看的核心問題,有些人可能有很漂亮的履曆,我最關心這個人置於這個體系,是他創造了這個體系,還是這個體系成就了這個人。

這兩年阿里業務比較好的時候,很多問題會被掩蓋,看去這個人業績都不錯,但是我說這個到底是這個人造就了這個業務還是這個業務造就了這個人,這些問題都是我們現在考慮比較多的。

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