華為組織變革的認知和啟示:華為為什麼不設事業部製?

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文/黃衛偉    

華為的兩大利潤中心責任體系,並沒有出現西方管理控製理論斷言的責任不清和推卸責任問題,反而促進了兩大利潤中心體系的合作。

一、華為組織結構的演變

1、華為為什麼不設事業部製

有一家國際谘詢公司曾經給華為出過一個方案:按產品線實行功能封閉的運作。華為支付了顧問費,但這家谘詢公司顧問撤走了以後,這個方案基本上被擱置起來了,沒有實行。

任總不讚成在華為整個體系里設置事業部,因為華為的客戶是集中的,技術是共享性很強的,所以要設置事業部,按研產銷劃開以後,就等於把客戶資源割裂了,把研發的技術體系割裂了,這樣華為的優勢就沒有了。對外方面,如果多個事業部面向同樣的客戶比如跨國運營商和國內運營商銷售,客戶會問:誰代表華為呢?另外,客戶要的是解決方案,誰給客戶提供全面的解決方案呢?如果在事業部製下,移動隻提供無線的方案,固網隻提供固網的方案,業務軟件隻提供軟件的方案,誰給客戶提供全面的解決方案呢?因為華為的戰略是聚焦的,所以事業部製這個體製、這個組織模式在華為的核心業務領域,是基本上被否定的。

2、組織設置就像“擰麻花”

按照P·F·德魯克的理論,企業的業務單位應盡可能按照利潤中心定位和運作。那麼在產品線以及市場的區域銷售組織對利潤的責權不對等的情況下,怎麼運作利潤中心呢?這就成為華為組織機製設計上一個非常大的問題。

華為的做法是,把市場體系按照區域這個主維度來劃分銷售組織,將區域銷售組織定位成利潤中心,按照利潤中心來核算、來考核、來激勵;把研發體系按照產品來劃分產品開發組織,將產品線定位成利潤中心,也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵。通過連帶責任,主要是銷售毛利率、銷售收入和經營活動淨現金流,建立起著兩大利潤中心體系經營單位的利潤責任。銷售組織分產品的收入、利潤和經營活動淨現金流,同時也是產品體系分產品線的收入、利潤和經營活動淨現金流;產品線降低成本、快速向市場推出優質、滿足客戶需求的有競爭力的產品,由此帶來的利潤、收入和現金流增長,同時也是對積極銷售其產品的區域銷售組織的績效的貢獻。

這種連帶的利潤中心責任體系,並沒有出現西方管理控製理論斷言的責任不清和推卸責任問題,反而促進了兩大利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤和現金流做大。

這兩大利潤中心體系經營單位劃分的標準是不一樣的,市場體系是按區域維度劃分的,研發體系是按產品維度劃分的,兩者並不一一對應;所以從端到端的整體視角來看,經營單位既不是簡單地按產品劃分的,也不是簡單地按區域或客戶劃分的,但它又同時兼顧了這兩種或多種維度劃分經營組織的優點,而且,重要的是符合華為公司的市場和技術實際。

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當然,這在核算、管理控製和激勵方面會帶來一定的難度,對企業的內部管理提出了更高的要求。

對這種組織設置,任總有一個形象的說法,叫做“擰麻花”,就像擰麻花似的擰了一下,從整體上來看是不對稱的,不是產品線一直打通,也不是區域客戶維度一直打通,而是擰了一下。中間的采購、供應鏈交付,是準利潤中心。這樣的責任中心定位怎麼運作?我們舉產品線的例子來簡要說明一下。在產品線這邊,華為在組織上引入了一個叫做產品線運作管理部和公司運作管理辦公室的兩級協調組織。這樣,產品線無法直接協調和控製的公共平台資源,包括供應鏈、交付、技術支援、產品行銷、銷售……這些都提交到公司的運作管理辦公室,由其納入統一計劃來統一協調。產品線隻要把要求、把資源的需求和計劃,準確地提到公司的運作管理辦公室,由公司運作管理辦公室統一計劃、統一下達、統一考核功能平台來完成。產品線除了參與公司的運作例會,還跟蹤計劃的執行,積極反饋執行中的問題,推動這些問題的及時解決。靠統一計劃、統一指揮、統一協調和統一考核,貫徹了責權對等、統一指揮的組織原則。

這樣一種連帶責任、不對稱銜接的組織體製,很多企業運作不了或運作不好。我曾經在許繼電氣做顧問。嚐試實行過華為這種模式,但運作不起來。非得是研產銷一體化了之後,這個利潤中心的責任才能夠落實。產品線、銷售利潤區域組織,這兩個分別按利潤中心來運作,但在接口上矛盾重重,互相掣肘,運作不起來。

華為為什麼能運作?跟華為的文化有很大的關係,跟文化中的執行力有很大的關係。

這里所謂的執行力就是設定了基本的架構後,組織就要按規則來運作,如果不按這個規則運作,就把執行者拿下,換一個人來運作。其他企業一般做不到這一點。所以說一個組織的運作,實際上是由文化和人力資源管理來保證的。

3、首創“貢獻毛利”考核利潤中心

那麼,怎麼去考核這些責權不對等的利潤中心?這就需要在整個核算上將傳統的基於財務損益表的利潤中心核算,轉化為一個管理控製的損益表,來進行利潤中心核算。這里關鍵是責任中心的利潤概念怎麼定義和怎麼核算。

舉例來說,比如製造系統。製造系統的利潤中心是什麼概念呢?我們把它定義成製造毛利中心,按照可控性原則,它可控的隻是製造,即產成品之前的這一塊,包括采購成本、直接人工成本和製造費用。生產出產成品入庫之後就控製不了,之後的費用包括期間成本、售後服務費用、銷售費用、公司期間費用,和製造系統沒有關係,也控製不了,所以就將其定義成製造毛利中心,隻考核到製造毛利為止。

服務體系怎麼核算呢?在製造毛利基礎上再扣除服務體系發生的費用,這樣就形成銷售毛利,服務體系的利潤概念就是銷售毛利。那服務體系就說了,製造成本不在我手上控製,我怎麼對銷售毛利負責呢?這里頭就有一個假設,就是說因為製造體系是按準利潤中心定位的,所以這個機製所形成的成本優勢比你親自去做更好,完全用不著你親自去做,你承接了以後,隻是把你能控製的這塊費用、這塊業務做好就行,然後給公司的貢獻就是銷售毛利,這個銷售毛利和財務上的毛利是完全對口徑的。

對產品線和區域銷售組織這個利潤中心怎麼核算呢?

產品線是在銷售毛利的基礎上,扣除產品線的研發費用,扣除產品線的marketing費用,扣除產品線的管理費用之後,形成對公司毛利的淨貢獻,這個我們給它起了個名字叫貢獻毛利。貢獻毛利在西方的管理會計系統里沒這個概念,但是我和IBM顧問交流的時候,我把它翻譯成英文contribution

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margin,他們對contribution margin的理解就是gross margin,就是財務上的銷售毛利。

我就給他解釋,怎麼解釋呢?比如舉一個地區部的例子,我把管理控製的損益表拿出來給他看,產品線的貢獻毛利是在分產品線核算的產品銷售毛利基礎上,扣掉產品線的研發費用、marketing費用和管理費用的結果;對於區域銷售利潤中心,比如代表處和地區部,這個利潤中心是在承接公司分產品的銷售毛利率基礎上,按該區域銷售組織分產品的銷售收入計算出總的銷售毛利,再扣除直接銷售費用,扣除非正常損失(所謂非正常損失主要包括:借貨銷售損失,即借貨最後沒有形成銷售的退貨損失,還有合同變更的損失,存貨跌價損失、超期應收賬款的壞賬損失等等),最後形成區域銷售組織的貢獻毛利。在這個貢獻毛利的基礎上,再扣除公司的期間費用分攤,這樣形成一個叫做貢獻利潤和貢獻利潤率的概念,這也是華為的創造,它是區域銷售組織(產品線也進行類似的核算和分攤)真正給公司利潤的貢獻。

其實這個貢獻利潤隻是接近了公司的稅前利潤,但還不等於公司的稅前利潤,公司在這個基礎上,還需扣除營業外支出、彙兌損失等,這些都不在貢獻利潤的核算範圍里,還有投資收益也不在里頭。這些都是區域銷售利潤中心和產品線利潤中心不可控的收益和支出。

這樣,把產品線和區域銷售組織變成一個利潤中心以後,它們的整個經營行為就趨於合理了。不然的話,如果定位為成本中心,就隻關注降低成本,降低成本未必對企業就是有利的,成本降到已經損害質量了,已經損害產品的競爭力了,那這個成本的降低對公司來說就是一種損失了,公司要這種節約的成本有什麼意義呢?

費用中心也是這樣。實現預算的費用目標,是不是就是好呢?不一定。有時候可能增加預算能給公司帶來更多的收益,那就需要增加。比如說人力資源的管理,也不是說實現費用目標就是一個完全正確的管理。企業需要有預算控製,但僅僅是實現預算的費用目標,隻盯住節約費用目標,會忽略掉公司的戰略層面的運作。

利潤中心的概念,在德魯克的理論里有個基本的觀點,就是對一個企業來說,業務單元能夠按利潤中心定位和核算的,要盡可能按利潤中心來定位和核算,這是一個基本的原則,特別是對業務部門,因為業務部門是有投入產出的,所以更適合用利潤中心來核算。

當然利潤中心劃小到什麼程度,這個是要有講究的,像日本的稻盛和夫經營的京瓷公司,他創造了一種阿米巴管理模式,業務單元劃分得很細很小。海爾集團學他,也是利潤中心劃得很小, 2700 多個利潤中心。海爾稱之為互聯網模式的組織,劃小利潤中心,人單合一,幾乎是每個崗位都核算利潤,但這樣劃小以後,大平台之間的協作和資源共享怎麼實現就是一個新問題。

我到海爾去參觀,臨走的時候,他們送了個小禮物,這個小禮物是什麼呢?叫手持洗衣機。比如我在吃飯的時候西服濺上了油脂,往手持洗衣機里放點洗衣液,把它在油汙上面“滋滋”轉一下,就洗干淨了。洗衣機里面附的說明書還提示:如果洗不干淨的話,請你送去干洗或水洗。就是說不是最終解決方案。接待人員還介紹,這是小利潤中心里的三個人的團隊開發出來的。

我想,這個在華為絕不會這麼做,前文已敘,華為的原則是:戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上。如果都分散讓大家自己去創新,那 8 萬多研發人員還不定搞出多少新東西來,但這些東西有沒有戰略意義呢?能支持公司核心競爭力的提升嗎?能給公司帶來持續的銷售收入嗎?

所以,互聯網模式,在企業里到底應該是怎麼結合,這個是要仔細慎重研究的,經營單位不是說劃得越小越好。但是不劃小是不行的,不劃小、吃大鍋飯最後導致的就是成本控製不住,費用控製不住,人員控製不住,整個企業的毛利率控製不住,這樣也不行。所以,要劃小,關鍵是怎麼劃小。

還有就是貢獻利潤。貢獻利潤是在貢獻毛利基礎上再扣除應分攤的公司期間費用,比如市場銷售組織,要扣除研發費用,研發費用不發生在你這里,但你要分攤;研發體系呢,產品線也要扣除市場的費用,市場的費用雖然不在你這里發生,但是你要分攤。還有,要扣除公司marketing的一些戰略投入費,比如用於戰略補貼的戰略性的費用,有的是戰略補貼,補貼在價格上,用虧損的方式賣進去的,但是這個虧損額,因為區域銷售組織是按利潤中心核算的,所以這個差額就作為公司的戰略補貼補上。

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再次是公司的管理費和IT費,這個就是公司平台的投入。IT其實是基礎設施平台、信息平台的投入。

4、三年磨合,逐步加碼

還有財務費用分攤。財務費用分攤有個過程,最初是按利潤中心收入的一定比例攤財務費用,隨著核算的深入和細化,後來是按利潤中心占用的流動資產的資金成本,核算到毛利中的,這樣,利潤中心的責任體系就加入了流動資產責任了。

這樣就把公司的期間費用全攤下去了。在實行貢獻毛利核算之初,當時的海外區域銷售組織,大部分處於虧損狀態。他們的收入、訂貨指標、預算的費用指標,都完成得很好,但實際上區域銷售組織是虧損的。在實行了貢獻毛利核算一年以後,幾乎所有的海外銷售組織,貢獻毛利這一項都轉正了。

推行貢獻毛利兩年以後,公司開始把期間費用也攤下去了。公司期間費用攤下去以後,大部分區域銷售組織的貢獻利潤又變成了負的,於是公司把貢獻利潤也放在獎金公式里。華為執行力是很強的,一年以後,大部分的海外銷售組織,貢獻利潤就成正的了。這樣,公司的效益就有了一個很穩定的支撐了。

從 2003 年開始,華為開始做利潤中心的核算、準利潤中心的核算以及用管理會計來實施的利潤中心的定義和核算,使得華為的效益從 2003 年以後持續地增長,而且是收入、利潤持續地增長。華為的利潤沒有都體現出來,大量的利潤用於比如研發的投入、戰略市場的投入、IT及管理變革的投入和給員工漲工資,這些費用投入在損益表上是費用支出,它會減少利潤,但實際上這些費用投入是戰略性的投資,這樣看起來減少了短期的利潤,但增加了公司長期有效增長的後勁。所以,僅從財務損益表上,華為的利潤或者說贏利能力實際上還沒有真正體現出來。

5、通過虛擬現金流量讓利潤中心承擔資產責任

實行了三年利潤中心的核算,磨合好了以後,又開始加碼,就是區域利潤中心在過去隻是對損益表負責,現在又開始把現金流量的責任給加進去了,這實際上就加入了一定的資產的責任。

對資產承擔責任,在西方的管理會計體系里,屬於投資中心的職責,投資中心才是對資產承擔責任,而華為的業務單元是利潤中心,但是把經營活動淨現金流量加進去以後,就帶有部分的投資中心性質了。

納入區域利潤中心核算的現金流量叫做虛擬現金流量,什麼意思呢?就是說不是全部的現金流量核算,而是在職責可控的範圍內的現金流量核算。區域的虛擬現金流量表在結構上分為虛擬現金流入、虛擬現金流出、經營性現金流標準分攤,最後是區域經營性淨現金流。簡要地說,區域虛擬現金流入主要包括:區域的回款、區域的其他現金流入。

區域的現金流出主要包括:支付集團采購(即凡是貨到了當地的國家中心倉,都視同用現金向公司采購,屬於現金流出;實現了銷售,收回了貨款,就平衡了,收不回貨款,就是缺口),支付本地采購(本地采購主要是輔料),支付期間成本(主要是物流成本和通關的成本),費用性的現金流出(就是當地發生的銷售費用和管理費用等),支付直接的財務費用(所謂直接財務費用就是占用集團的現金和流動資產,得支付財務費用,這個財務費用的利息是由公司來定的,參照公司的加權資金成本確定,所以要比外部的貸款利息高很多;這個機製就是促使區域利潤中心少占用公司的資金,加快周轉,因為公司沒有上市,沒有直接融資渠道,是靠自己的現金流的及時回收來支撐公司的業績,所以現金流對企業來說就像血液一樣,比利潤還重要,利潤虧上一年兩年還不一定傷筋骨,現金流一旦斷了以後,公司就破產了,就沒法運作),支付集團的融資利息(集團還有一塊資金占用,是面向整個集團運作的,雖然不是占用區域的資金,但這塊資金占用他要分攤),支付稅金(主要是銷售環節的稅金),支付固定資產(即當地購置固定資產,這個公司是要審批的,批準以後的固定資產,包括車輛,當地的一些辦公設備,也是視同現金流出,都要在現金流量表進行核算),然後,區域的現金流入減去區域的現金支出就是區域的現金收支差額。

在這個差額基礎上,再扣除經營性現金流標準分攤(分攤額或分攤率,一般是基於收入按照分攤率往下攤),公司集團平台運作的現金流,也要按照利潤中心的收入分攤下去,這樣形成區域的經營性淨現金流,把這個淨現金流放到KPI考核指標體系里和激勵利潤中心的獎金公式里,這樣就建立起基於現金流的資產責任。

華為的執行力是很強的,考核什麼主管就關注什麼,因為考核是要排名的,排在後面是要末位淘汰的,這在華為叫做“雙負下課”。雙負即利潤和現金流都是負的,雙負是要下課的,要換人的,這個下面的壓力就很大了。

實行這個機製以後,利潤中心同時還要對資產的應收賬款、存貨、預付款等承擔起責任。這樣一來,責任就比較完備了。這個機製甚至影響到銷售合同,在和用戶的談判過程中,可能的話,會加大用戶的預付款的條款。

像中東盛產石油的國家,前幾年石油價格很高的時候,那些國家的運營商花錢不在乎,有的時候跟他們簽訂的合同條款,貨到庫里,款就全部打過來了,所以就形成了華為現金流的狀況比利潤的狀況還要好的現象。這在許多企業是很難見到的現象,這種現金流的狀況支撐了華為期末的或者第二年的分紅、投資擴張乃至基建。基建投入很大,但現金流在那里,始終在賬上,進來出去自如,這都和機製有關係。

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