【莊辰超加持,便利店爆發?這個大坑你得慢點跳】

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2017年春節後,創投圈回暖,除了曝光率過度的人工智能,一個傳統和古老的線下業態——便利店,突然被追捧和炒作。

2月中旬,便利蜂突然出來刷屏,這個新便利品牌的創辦團隊來自7-11和鄰家,一下就在中關村開了5家店,並已獲得了3億美元融資,背後的投資人是斑馬資本創始合夥人、去哪兒創始人莊辰超。

據說,莊辰超已經準備好30個億,要打造便利店新物種,目標是讓便利蜂開1萬家店。這確實有點激動人心,奮鬥了多年的7-11在北京也就200多家店,全時也就300多家店。

自此,便利店開始作為一個新風口被討論,引起創投圈的躁動。

人家已經搶先入場並All In,你要不要跟?

德叔今天在這里告訴你,千萬別聽媒體瞎吵吵,便利店這個“風口”其實也是個大坑,千萬不要著急跳!

事出反常必有妖。

便利店做了這麼多年,也沒見中國出現一個巨頭,反而是大量創業者成了炮灰,隻有滿地的夫妻老婆店依然繁茂如初。現在卻突然成了風口,到底為什麼?

背後的邏輯涉及到零售和電商行業正在發生的一個巨大變化,那就是純線上流量的獲取成本已經大大超過了線下。

來自業內的說法是,現在阿里巴巴在線上的獲客成本都達到700塊,花同樣的錢打廣告買流量,天貓淘寶的SKU全品類,加上更多的消費頻次,可以覆蓋流量成本。

但對很多小電商來說,這種線上的高成本是無法承受的,要麼死,要麼半死。線上流量基本都被阿里、京東等幾個大平台壟斷,生態也越來越不健康。

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所以,這幾年電商領域的創業者像潮水一般,不斷挖掘新的流量紅利,從網紅到內容型電商,然後到社交電商和微商,背後的本質其實越來越往線下關係走,通過社交讓貨與用戶發生關係。微商或類微商的多級分銷是一條險途,網紅的成本越來越高,頭部內容也越來越稀缺。

這個時候,相比更高成本的線上流量,線下場景的流量反而有了價值,如果能夠對線下業態進行優化,再結合線上,有可能創造出一種新的商業模式和機會。

馬雲為什麼提新零售?對於未來而言,隻有線上的阿里巴巴走不了更遠,缺乏想象力。他在摧毀了很多線下店之後,突然發現必須要跟它們聯手,為此甚至不惜成本。

原來提O2O,都是線上向線下導流。現在可以說,那個時代已經過去了,未來很可能是線下往線上導流,電商通過線下場景獲客。

在這一點上,百聯集團、各種商超和Shopping Mall是有價值的。最近,你可能還發現了一個新現象,放置於線下的各種無人值守服務終端正在遍地開花。

最典型的是咪噠miniK這家迷你KTV設備商,包括它在內很多類似公司都被投資機構追著投,約都約不上。三四線城市的打工仔們則想象著,把一台或多台miniK設備放置於商場就坐等收錢的迷人場景。

相比於傳統KTV等業態,通過創造出一種新型的線下場景終端,改變原來的成本機構、店面結構和產品結構,保證體驗的情況下,就能低成本獲取線下流量並產生交易。

前段時間,德叔了解到一個零售項目,是通過在商場密集人流處放置一個無人值守鞋櫃進行鞋類產品的銷售,通過有競爭力的價格吸引顧客,自主試穿後自主掃碼結算。雖然這個項目也一大堆問題,核心還是剛才說的,投資機構正在搶購能夠低成本獲取線下流量的項目。

甚至可以說,火的一塌糊塗的摩拜單車和ofo也是同一類項目,線下場景獲客、線下消費,然後把數據、資金、用戶導入線上。平均下來算一算,他們的獲客成本其實很低。

說的你是不是都心動了?作為去哪兒的創始人,當莊辰超發現了線下的新機會後,一定也有種按捺不住的衝動,如果能夠對傳統便利店的成本結構進行優化,創新性地將線上與線下模式進行融合,是不是有機會創造一個巨大的線下流量入口?

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他決定去賭,而且是豪賭。

但是德叔馬上就告訴你,這事兒沒那麼好玩,開便利店這個大坑你最好不要直接跳!

德叔詢問了多個投資機構和投資人,這些聰明人非常冷靜,對於這個特別重的業態多數敬而遠之。

下面,我們就回到正題,說說為什麼到今天為止,投資便利店依然是個大坑?

大家知道,便利店是零售業態,邏輯跟互聯網完全不一樣,便利店的各個核心要素中,首要的一點就是位置。

即便是同一個十字路口,根據人流量和人流方向,金角和銀角的差異很大,銀角和銅角的差異又很大,選錯了位置就可能賠的很慘。

另一個挑戰在於,即便位置可以,便利店的單店營收和坪效其實非常有限。如果是直營店,扣除房租、人工、損耗等各種成本,利潤非常稀薄,甚至虧損。

在北京,業內有個共識,便利店單日營收低於7000是沒辦法賺錢的。即便7-11現在也沒有辦法保證每個店都賺錢,一般是開一批關一批不斷優化。

“便利店根本不是在跟同行競爭,是在跟異業、全行業競爭,凡是開鋪的都是競爭對手,便利店的盈利能力沒辦法租下好位置,跟房產中介、早教,甚至美容美發行業的房租支付能力沒法比。”一位投資人告訴德叔,好位置在一線城市已經很難找了。

單個便利店的利潤稀薄到什麼程度?可以說賺的就是人工工資。

舉個例子,假設北京一個線下店一天的營收三四千,一年就是一百三四十萬,毛利大概22%就是三十萬,一年的房租怎麼也得10萬,再去掉水電、損耗等各種成本,淨利潤也就十幾萬。

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這種情況下,隻適合夫妻來經營,如果要做連鎖直營,雇傭兩三個員工就賠死了。夫妻二人能接受每年賺十幾萬,並且可以每天工作十幾個小時,盡心盡力不浪費,還不用交社保,不用扣稅。

而要做成連鎖的直營便利店,即便日營收翻倍到了七千甚至一萬,扣除員工工資和加班費、稅收社保、各種損耗,淨利潤也就幾十萬。

要開出一兩百家店,不是兩三年的事情,還需要建一套配送體系,對供應鏈要求很高,投入非常大。很可能的結果是,花了好幾年開了一兩百家店,“但虧得一塌糊塗”。

“便利店用直營做的話肯定做不大,不可能開出那麼多店,全家在上海賠了十年,最後怎麼賺錢的?開了加盟就賺錢了。”上述人士對德叔說,日本便利店就是以加盟為主。

你會說,好啊,那就搞加盟,賺加盟費啊。一是,加盟費你能賺多少,沒有想象力;二是搞加盟之前,必須要通過直營走通模式,這需要足夠的時間;三是,搞加盟你又會面對另一個大坑,就是供應鏈。

中國便利店行業搞了幾十年,為什麼還這麼鬆散,連鎖便利店占比都不到5%?

“這是因為,供應鏈都是本地化的,擴張到一個城市又要重新搞一套,從頭開始搞,拓店、服務、配送。”

結果到最後,無論是從業者還是投資人,都吃驚地發現一個事實:便利店行業容易搞不大,但把自己搞死是很容易的。

換個角度看,創立於2011年的全時便利店,用了5年時間開了106家店,投入資金無數,投資機構兩年前僅僅給了15億的估值。

一位便利店業內人士對德叔說,全時在北京干了好多年,也很專業,來自日本7-11北京的團隊,但也就這樣了,跟許多互聯網創業公司的估值完全沒法比。

便利店的投入和產出對於風險投資並不具有很強的誘惑力。目前,7-11在北京是盈利的,但其200來家店是進京13年一點一點開的,它前7年隻開了100家店,最近兩年才加快速度,並放開加盟。

德叔了解到,7-11每家店的投入約為200萬,投入10個億也就開500家店,這個業態是一個典型的重投資行業。莊辰超投資的便利蜂即便能大幅降低單店投入,如果按照直營模式的話,30個億投下去,也就開一兩千家店,而且需要花很多年。

你可能會問,便利蜂有沒有可能通過線上線下融合大幅提高單店營收?答案是,門店永遠可以優化,便利蜂也的確通過推介APP和周邊配送在做一些嚐試,讓客單價高一點、頻次高一點、外賣高一點,但至今並沒有看到真正意義上的創新。而無論是搞加盟還是做整合都不是短期能做的事。

所以結論很簡單:第一,便利店有沒有機會,當然有,但需要更長的時間和很重的投資,即便如此風險也很大;第二,如果你是普通創業者,就不要盲目跟風了,這事兒不是咱們能玩的。

最後,德叔告訴你,便利店作為2萬億的行業,肯定有機會,但機會到底在哪個點上?很可能不是直接開便利店,而是如何通過創新幫便利店線上線下融合。

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