華為為什麼不設事業部製?

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在華為,是不存在事業部製概唸的。華為的兩大利潤中心責任體系經營單位劃分的標準是不一樣的,市場體系是按區域維度劃分的,研發體系是按產品維度劃分的,兩者並不一一對應,並沒有出現西方管理控製理論斷言的責任不清和推卸責任問題,反而促進了兩大利潤中心體系的合作。

各種媒體上關於華為的組織結構文章很多,但這篇寫的最為透徹犀利,並且得到多位大佬聯袂推薦,i黑馬獲華夏基石e世界(ID:chnstonewx)授權釋出,作者黃偉平。值得週末花個20分鐘細讀,歡迎在結尾寫讀後感。

華為組織結構的演變



1、華為為什麼不設事業部製

有一家國際諮詢公司曾經給華為出過一個方案:按產品線實行功能封閉的運作。華為支付了顧問費,但這家諮詢公司顧問撤走了以後,這個方案基本上被擱置起來了,沒有實行。

任總不讚成在華為整個體系裡設定事業部,因為華為的客戶是集中的,技術是共享性很強的,所以要設定事業部,按研產銷劃開以後,就等於把客戶資源割裂了,把研發的技術體系割裂了,這樣華為的優勢就沒有了。

對外方面,如果多個事業部面向同樣的客戶比如跨國運營商和國內運營商銷售,客戶會問:誰代表華為呢?

另外,客戶要的是解決方案,誰給客戶提供全面的解決方案呢?如果在事業部製下,移動隻提供無線的方案,固網隻提供固網的方案,業務軟體隻提供軟體的方案,誰給客戶提供全面的解決方案呢?因為華為的戰略是聚焦的,所以事業部製這個體製、這個組織模式在華為的核心業務領域,是基本上被否定的。

2、組織設定就像“擰麻花”

按照P·F·德魯克的理論,企業的業務單位應儘可能按照利潤中心定位和運作。那麼在產品線以及市場的區域銷售組織對利潤的責權不對等的情況下,怎麼運作利潤中心呢?這就成為華為組織機製設計上一個非常大的問題。

華為的做法是,把市場體系按照區域這個主維度來劃分銷售組織,將區域銷售組織定位成利潤中心,按照利潤中心來核算、來考核、來激勵;把研發體系按照產品來劃分產品開發組織,將產品線定位成利潤中心,也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵。通過連帶責任,主要是銷售毛利率、銷售收入和經營活動淨現金流,建立起著兩大利潤中心體系經營單位的利潤責任。銷售組織分產品的收入、利潤和經營活動淨現金流,同時也是產品體系分產品線的收入、利潤和經營活動淨現金流;產品線降低成本、快速向市場推出優質、滿足客戶需求的有競爭力的產品,由此帶來的利潤、收入和現金流增長,同時也是對積極銷售其產品的區域銷售組織的績效的貢獻。

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這種連帶的利潤中心責任體系,並沒有出現西方管理控製理論斷言的責任不清和推卸責任問題,反而促進了兩大利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤和現金流做大。

這兩大利潤中心體系經營單位劃分的標準是不一樣的,市場體系是按區域維度劃分的,研發體系是按產品維度劃分的,兩者並不一一對應;所以從端到端的整體視角來看,經營單位既不是簡單地按產品劃分的,也不是簡單地按區域或客戶劃分的,但它又同時兼顧了這兩種或多種維度劃分經營組織的優點,而且,重要的是符合華為公司的市場和技術實際。當然,這在核算、管理控製和激勵方面會帶來一定的難度,對企業的內部管理提出了更高的要求。

對這種組織設定,任總有一個形象的說法,叫做“擰麻花”,就像擰麻花似的擰了一下,從整體上來看是不對稱的,不是產品線一直打通,也不是區域客戶維度一直打通,而是擰了一下。中間的採購、供應鏈交付,是準利潤中心。這樣的責任中心定位怎麼運作?我們舉產品線的例子來簡要說明一下。

在產品線這邊,華為在組織上引入了一個叫做產品線運作管理部和公司運作管理辦公室的兩級協調組織。這樣,產品線無法直接協調和控製的公共平臺資源,包括供應鏈、交付、技術支援、產品行銷、銷售……這些都提交到公司的運作管理辦公室,由其納入統一計劃來統一協調。

產品線只要把要求、把資源的需求和計劃,準確地提到公司的運作管理辦公室,由公司運作管理辦公室統一計劃、統一下達、統一考核功能平臺來完成。產品線除了參與公司的運作例會,還跟蹤計劃的執行,積極反饋執行中的問題,推動這些問題的及時解決。靠統一計劃、統一指揮、統一協調和統一考核,貫徹了責權對等、統一指揮的組織原則。

這樣一種連帶責任、不對稱銜接的組織體製,很多企業運作不了或運作不好。我曾經在許繼電氣做顧問。嘗試實行過華為這種模式,但運作不起來。非得是研產銷一體化了之後,這個利潤中心的責任才能夠落實。產品線、銷售利潤區域組織,這兩個分別按利潤中心來運作,但在介面上矛盾重重,互相掣肘,運作不起來。

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華為為什麼能運作?跟華為的文化有很大的關係,跟文化中的執行力有很大的關係。

這裡所謂的執行力就是設定了基本的架構後,組織就要按規則來運作,如果不按這個規則運作,就把執行者拿下,換一個人來運作。其他企業一般做不到這一點。所以說一個組織的運作,實際上是由文化和人力資源管理來保證的。

3、首創“貢獻毛利”考核利潤中心

那麼,怎麼去考核這些責權不對等的利潤中心?這就需要在整個核算上將傳統的基於財務損益表的利潤中心核算,轉化為一個管理控製的損益表,來進行利潤中心核算。這裡關鍵是責任中心的利潤概念怎麼定義和怎麼核算。

舉例來說,比如製造系統。製造系統的利潤中心是什麼概念呢?我們把它定義成製造毛利中心,按照可控性原則,它可控的只是製造,即產成品之前的這一塊,包括採購成本、直接人工成本和製造費用。生產出產成品入庫之後就控製不了,之後的費用包括期間成本、售後服務費用、銷售費用、公司期間費用,和製造系統沒有關係,也控製不了,所以就將其定義成製造毛利中心,隻考核到製造毛利為止。

服務體系怎麼核算呢?在製造毛利基礎上再扣除服務體系發生的費用,這樣就形成銷售毛利,服務體系的利潤概念就是銷售毛利。那服務體系就說了,製造成本不在我手上控製,我怎麼對銷售毛利負責呢?這裡頭就有一個假設,就是說因為製造體系是按準利潤中心定位的,所以這個機製所形成的成本優勢比你親自去做更好,完全用不著你親自去做,你承接了以後,只是把你能控製的這塊費用、這塊業務做好就行,然後給公司的貢獻就是銷售毛利,這個銷售毛利和財務上的毛利是完全對口徑的。

對產品線和區域銷售組織這個利潤中心怎麼核算呢?產品線是在銷售毛利的基礎上,扣除產品線的研發費用,扣除產品線的marketing費用,扣除產品線的管理費用之後,形成對公司毛利的淨貢獻,這個我們給它起了個名字叫貢獻毛利。貢獻毛利在西方的管理會計系統裡沒這個概念,但是我和IBM顧問交流的時候,我把它翻譯成英文contribution margin,他們對contribution margin的理解就是gross margin,就是財務上的銷售毛利。

我就給他解釋,怎麼解釋呢?比如舉一個地區部的例子,我把管理控製的損益表拿出來給他看,產品線的貢獻毛利是在分產品線核算的產品銷售毛利基礎上,扣掉產品線的研發費用、marketing費用和管理費用的結果;對於區域銷售利潤中心,比如代表處和地區部,這個利潤中心是在承接公司分產品的銷售毛利率基礎上,按該區域銷售組織分產品的銷售收入計算出總的銷售毛利,再扣除直接銷售費用,扣除非正常損失(所謂非正常損失主要包括:借貨銷售損失,即借貨最後沒有形成銷售的退貨損失,還有合同變更的損失,存貨跌價損失、超期應收賬款的壞賬損失等等),最後形成區域銷售組織的貢獻毛利。在這個貢獻毛利的基礎上,再扣除公司的期間費用分攤,這樣形成一個叫做貢獻利潤和貢獻利潤率的概念,這也是華為的創造,它是區域銷售組織(產品線也進行類似的核算和分攤)真正給公司利潤的貢獻。

其實這個貢獻利潤只是接近了公司的稅前利潤,但還不等於公司的稅前利潤,公司在這個基礎上,還需扣除營業外支出、匯兌損失等,這些都不在貢獻利潤的核算範圍裡,還有投資收益也不在裡頭。這些都是區域銷售利潤中心和產品線利潤中心不可控的收益和支出。

這樣,把產品線和區域銷售組織變成一個利潤中心以後,它們的整個經營行為就趨於合理了。不然的話,如果定位為成本中心,就隻關注降低成本,降低成本未必對企業就是有利的,成本降到已經損害質量了,已經損害產品的競爭力了,那這個成本的降低對公司來說就是一種損失了,公司要這種節約的成本有什麼意義呢?

費用中心也是這樣。實現預算的費用目標,是不是就是好呢?不一定。有時候可能增加預算能給公司帶來更多的收益,那就需要增加。比如說人力資源的管理,也不是說實現費用目標就是一個完全正確的管理。企業需要有預算控製,但僅僅是實現預算的費用目標,隻盯住節約費用目標,會忽略掉公司的戰略層面的運作。

利潤中心的概念,在德魯克的理論裡有個基本的觀點,就是對一個企業來說,業務單元能夠按利潤中心定位和核算的,要儘可能按利潤中心來定位和核算,這是一個基本的原則,特別是對業務部門,因為業務部門是有投入產出的,所以更適合用利潤中心來核算。

當然利潤中心劃小到什麼程度,這個是要有講究的,像日本的稻盛和夫經營的京瓷公司,他創造了一種阿米巴管理模式,業務單元劃分得很細很小。海爾集團學他,也是利潤中心劃得很小,2700多個利潤中心。海爾稱之為網際網路模式的組織,劃小利潤中心,人單合一,幾乎是每個崗位都核算利潤,但這樣劃小以後,大平臺之間的協作和資源共享怎麼實現就是一個新問題。

我到海爾去參觀,臨走的時候,他們送了個小禮物,這個小禮物是什麼呢?叫手持洗衣機。比如我在吃飯的時候西服濺上了油脂,往手持洗衣機裡放點洗衣液,把它在油汙上面“滋滋”轉一下,就洗乾淨了。洗衣機裡面附的說明書還提示:如果洗不乾淨的話,請你送去幹洗或水洗。就是說不是最終解決方案。接待人員還介紹,這是小利潤中心裡的三個人的團隊開發出來的。

我想,這個在華為絕不會這麼做,前文已敘,華為的原則是:戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上。如果都分散讓大家自己去創新,那8萬多研發人員還不定搞出多少新東西來,但這些東西有沒有戰略意義呢?能支援公司核心競爭力的提升嗎?能給公司帶來持續的銷售收入嗎?

所以,網際網路模式,在企業裡到底應該是怎麼結合,這個是要仔細慎重研究的,經營單位不是說劃得越小越好。但是不劃小是不行的,不劃小、吃大鍋飯最後導致的就是成本控製不住,費用控製不住,人員控製不住,整個企業的毛利率控製不住,這樣也不行。所以,要劃小,關鍵是怎麼劃小。

還有就是貢獻利潤。貢獻利潤是在貢獻毛利基礎上再扣除應分攤的公司期間費用,比如市場銷售組織,要扣除研發費用,研發費用不發生在你這裡,但你要分攤;研發體系呢,產品線也要扣除市場的費用,市場的費用雖然不在你這裡發生,但是你要分攤。

還有,要扣除公司marketing的一些戰略投入費,比如用於戰略補貼的戰略性的費用,有的是戰略補貼,補貼在價格上,用虧損的方式賣進去的,但是這個虧損額,因為區域銷售組織是按利潤中心核算的,所以這個差額就作為公司的戰略補貼補上。

再次是公司的管理費和IT費,這個就是公司平臺的投入。IT其實是基礎設施平臺、資訊平臺的投入。

4、三年磨合,逐步加碼

還有財務費用分攤。財務費用分攤有個過程,最初是按利潤中心收入的一定比例攤財務費用,隨著核算的深入和細化,後來是按利潤中心佔用的流動資產的資金成本,核算到毛利中的,這樣,利潤中心的責任體系就加入了流動資產責任了。

這樣就把公司的期間費用全攤下去了。在實行貢獻毛利核算之初,當時的海外區域銷售組織,大部分處於虧損狀態。他們的收入、訂貨指標、預算的費用指標,都完成得很好,但實際上區域銷售組織是虧損的。在實行了貢獻毛利核算一年以後,幾乎所有的海外銷售組織,貢獻毛利這一項都轉正了。

推行貢獻毛利兩年以後,公司開始把期間費用也攤下去了。公司期間費用攤下去以後,大部分區域銷售組織的貢獻利潤又變成了負的,於是公司把貢獻利潤也放在獎金公式裡。華為執行力是很強的,一年以後,大部分的海外銷售組織,貢獻利潤就成正的了。這樣,公司的效益就有了一個很穩定的支撐了。

從2003年開始,華為開始做利潤中心的核算、準利潤中心的核算以及用管理會計來實施的利潤中心的定義和核算,使得華為的效益從2003年以後持續地增長,而且是收入、利潤持續地增長。華為的利潤沒有都體現出來,大量的利潤用於比如研發的投入、戰略市場的投入、IT及管理變革的投入和給員工漲工資,這些費用投入在損益表上是費用支出,它會減少利潤,但實際上這些費用投入是戰略性的投資,這樣看起來減少了短期的利潤,但增加了公司長期有效增長的後勁。所以,僅從財務損益表上,華為的利潤或者說贏利能力實際上還沒有真正體現出來。

5、通過虛擬現金流量讓利潤中心承擔資產責任

實行了三年利潤中心的核算,磨合好了以後,又開始加碼,就是區域利潤中心在過去只是對損益表負責,現在又開始把現金流量的責任給加進去了,這實際上就加入了一定的資產的責任。對資產承擔責任,在西方的管理會計體系裡,屬於投資中心的職責,投資中心才是對資產承擔責任,而華為的業務單元是利潤中心,但是把經營活動淨現金流量加進去以後,就帶有部分的投資中心性質了。納入區域利潤中心核算的現金流量叫做虛擬現金流量,什麼意思呢?就是說不是全部的現金流量核算,而是在職責可控的範圍內的現金流量核算。區域的虛擬現金流量表在結構上分為虛擬現金流入、虛擬現金流出、經營性現金流標準分攤,最後是區域經營性淨現金流。

簡要地說,區域虛擬現金流入主要包括:區域的回款、區域的其他現金流入。區域的現金流出主要包括:支付集團採購(即凡是貨到了當地的國家中心倉,都視同用現金向公司採購,屬於現金流出;實現了銷售,收回了貨款,就平衡了,收不回貨款,就是缺口),支付本地採購(本地採購主要是輔料),支付期間成本(主要是物流成本和通關的成本),費用性的現金流出(就是當地發生的銷售費用和管理費用等),支付直接的財務費用(所謂直接財務費用就是佔用集團的現金和流動資產,得支付財務費用,這個財務費用的利息是由公司來定的,參照公司的加權資金成本確定,所以要比外部的貸款利息高很多;這個機製就是促使區域利潤中心少佔用公司的資金,加快週轉,因為公司沒有上市,沒有直接融資渠道,是靠自己的現金流的及時回收來支撐公司的業績,所以現金流對企業來說就像血液一樣,比利潤還重要,利潤虧上一年兩年還不一定傷筋骨,現金流一旦斷了以後,公司就破產了,就沒法運作),支付集團的融資利息(集團還有一塊資金佔用,是面向整個集團運作的,雖然不是佔用區域的資金,但這塊資金佔用他要分攤),支付稅金(主要是銷售環節的稅金),支付固定資產(即當地購置固定資產,這個公司是要審批的,批準以後的固定資產,包括車輛,當地的一些辦公裝置,也是視同現金流出,都要在現金流量表進行核算),然後,區域的現金流入減去區域的現金支出就是區域的現金收支差額。

在這個差額基礎上,再扣除經營性現金流標準分攤(分攤額或分攤率,一般是基於收入按照分攤率往下攤),公司集團平臺運作的現金流,也要按照利潤中心的收入分攤下去,這樣形成區域的經營性淨現金流,把這個淨現金流放到KPI考核指標體系裡和激勵利潤中心的獎金公式裡,這樣就建立起基於現金流的資產責任。

華為的執行力是很強的,考核什麼主管就關注什麼,因為考核是要排名的,排在後面是要末位淘汰的,這在華為叫做“雙負下課”。雙負即利潤和現金流都是負的,雙負是要下課的,要換人的,這個下面的壓力就很大了。

實行這個機製以後,利潤中心同時還要對資產的應收賬款、存貨、預付款等承擔起責任。這樣一來,責任就比較完備了。這個機製甚至影響到銷售合同,在和使用者的談判過程中,可能的話,會加大使用者的預付款的條款。像中東盛產石油的國家,前幾年石油價格很高的時候,那些國家的運營商花錢不在乎,有的時候跟他們簽訂的合同條款,貨到庫裡,款就全部打過來了,所以就形成了華為現金流的狀況比利潤的狀況還要好的現象。

這在許多企業是很難見到的現象,這種現金流的狀況支撐了華為期末的或者第二年的分紅、投資擴張乃至基建。基建投入很大,但現金流在那裡,始終在賬上,進來出去自如,這都和機製有關係。

6、2011年組織結構調整:從單核到多核

以上是2010年以前的組織結構。2011年的時候,華為在組織上有一個大的調整,這個調整,在華為內部的說法,就是從原來的單核架構調整為多核架構。所謂多核,是指多業務。原來的單核業務都是在運營商網路這一個體系下,在2011年的新組織結構中,從中分出了企業業務、終端業務和其他業務。其他業務包括前面提到過的能源業務,還有晶片業務,甚至還有網際網路業務(網際網路BG,執行了一年,堅決砍掉了,不做靠網際網路業務賺錢)。

這樣在業務方面就分出了4個核,覆蓋了運營商基礎網路、企業業務(企業業務的全球市場規模大體是運營商業務每年採購額的8倍,即後者每年的裝置採購額大約是1200億美元,前者大約為1萬億美元)、終端業務(終端業務其實在運營商業務中一直用貼牌的方式執行多年,這個業務從來沒有虧損過,但是沒有自己的品牌,從2011年開始劃出來用自己的品牌運作,直到2015年華為終端BG的銷售收入達到200億美元,2016年的預算的挑戰目標是300億美元)和其他業務(如晶片和能源基礎設施)。劃分後的業務組織稱為BG(Business Group),直譯過來叫業務集團,但因為整個公司是一個集團,所以更恰當的譯法應該是叫業務群組或業務群。

2011年的組織結構變革,還有一個重大的組織調整,就是把研究與開發在組織上劃開了。開發歸在各個BG下面,仍採用產品線的組織方式,譬如,運營商這邊有無線產品線,固網產品線,資料通訊產品線,業務軟體產品線等。研究從研發中劃出來以後專門成立了2012實驗室,專攻前沿技術和麵對未來不確定性的探索性研究,這是符合西方大公司管理體系的的慣例的。

還有就是幾個支撐平臺,包括服務、供應鏈、華為機器、華為內服,華為內服中包含基建。華為內部的行政服務已經全部外包給外面的公司,華為內服只是對其進行管理。這些支撐平臺稱為服務BG或Sub BG。

這幾個支撐平臺,其實也具有擴張性,分立初期的擴張慾望也很強。一個是服務,服務將來也是很有前景的,只是公司一直壓著,防止它盲目擴張。像愛立信的服務收入已經相當於總收入的三分之一了,但是毛利率並不是很好,而且服務業務是勞動密集型的,會拉低人均效益。所以對服務的擴張要控製,華為就走得很穩。

供應鏈將來實際上是支撐三大BG的——終端、企業業務和運營商的供應鏈,都集中在供應鏈平臺上。主要的物流操作都在這邊,物流將來隨公司規模的擴張也是很大一塊業務,但華為也是控製它的盲目擴張,先把自己的管理和效率做到世界領先。放到其他公司,即使這些支撐業務BG,都會拆出來上市,但華為不會這麼做,要集中形成一個拳頭,做世界第一。

另外,投資管理方面,所有的子公司集中由投資管理中心管理,向子公司委派董事、高管。

這個架構的設計方案是請了BCG(波士頓諮詢公司)提供諮詢的,主要由華為自己的高層團隊進行設計。在我看來,這個架構是設計得非常符合西方公司的標準的,在開始推行的時候,我曾經向任總說過,我說這個架構可以支撐華為800億美元到1000億美元的規模沒有問題。但這個架構執行了一年,問題就開始暴露了。

什麼問題呢?第一,是核心業務的邊界越來越模糊。所有的業務BG和SBG部門都有很強的擴張慾望,如果不加限制,他們其實都可以擴張出去,因為每個BG和SBG外部都有足夠的市場空間,比如供應鏈,已經建立起一個全球的供應網路,即物流體系,完全可以承接外部的全球物流;服務就更不用說了。所以新的組織架構執行不到一年,幾乎所有的BG、SBG都在向公司打申請報告,講故事,要投資,要資源,這就使得公司的資源被大大地分散了。

第二,是企業業務的嚴重虧損。企業業務一開始擴張得太快,一年擴張到1萬多人,第二年擴張到2萬多人,原來認為做企業業務,只要整個copy運營商的模式做就很容易做上去,最後發現,遠遠不是那麼回事。企業業務的商業模式是分銷,運營商業務是直銷;企業業務不僅是靠中間商賣裝置這麼簡單,關鍵是向客戶提供解決方案,而且行業千差萬別,某個行業的解決方案是不能照搬到其他行業的,這與運營商的業務模式不一樣,解決方案性質上是服務,要具備向客戶提供諮詢服務的能力。而不管分銷也好,行業解決方案也好,包括面向企業客戶的裝置,都不想原來想象的那麼簡單。所以在能力還未建立起來的時候就快速擴張,結果只能導致嚴重虧損。

第三,是各BG之間的開發資源不能共享,產品的重複開發現象越演越烈。

第四,是市場的主維度在組織和管理上被削弱,幾大業務BG都試圖直接進入市場。

所有上述問題的集中爆發,直接導致了2014年組織結構的進一步調整。

7、2014年組織結構調整:又回去了?

所以,2014年,公司的組織結構又有了一個大的調整。這次調整有兩個關鍵舉措:一是在市場體系中重新確立了區域作為主維度,原來的企業業務和終端業務都把自己的銷售組織伸到了區域,導致了區域市場的內部衝突增大,因為每一個銷售組織都有各自的人員配置、激勵方案、考核方案和辦公條件,馬上差別就出來了,這個越是在市場一線,矛盾就越大,所以2014年的組織結構調整重新確立了區域作為主維度的市場體系的部門設定原則。二是除了終端BG以外,把原來在運營商BG和企業BG下的研發組織重新歸到了產品與解決方案體系下,又回到了大平臺下的產品線組織模式上,這樣BG就隻剩下marketing的功能了,這種設立專門的marketing經營組織,而不是管理部門,在其他企業還很少見。

儘管企業BG還在相對獨立運作,但整體上,與運營商BG統稱為“泛網路”。這樣,研發又歸併在一個大平臺上,市場又統一在一個平臺上,公司重新確立了基於功能劃分的大平臺運作的組織體系。難怪有的高管私下裡說:“又回去了”。那麼,是不是又都回去了呢?

首先,比較一下2011年的架構和2014年的架構,我們會看到,市場體系建立的主維度是又回去了,又重新確立了區域作為主維度,然後在區域主維度下有客戶維度,有產品維度,但是區域是主維度,所以,所有的BG的銷售組織的管理由區域銷售組織來承接,BG主要是控製商務,進行marketing運作。當然企業BG還包括渠道運作。

終端BG的市場運作,是在達到一定規模具有獨立運作的規模經濟性時,才全部劃給終端BG獨立運作,比如終端BG的中國市場規模,在2014年已經超過了100億美元,成規模了,所以完全劃給終端獨立運作。海外大國終端市場規模超過了5億美元再劃歸終端獨立運作。市場規模低於5億美元的,都還歸在區域的主維度下,設立終端的銷售部門,由區域銷售平臺來承接,來分管。可見,這是一種演進式的組織變革方式。

其次,就是研發被歸到一個大平臺上,這樣,產品線之間的重複開發問題解決了,技術共享優勢發揮出來了。這樣的好處是,以運營商業務為例,因為整個運營商體系的規模雖然已超過400億美元,但是從企業業務的角度來看,運營商隻相當於企業業務的一個行業,相比運營商還有很多規模絕不亞於運營商的行業,比如金融,銀行就是一個大規模行業,這是中國的銀行還沒有完全將業務擴充套件到世界上去,如果擴充套件到世界上規模就更大了。而且金融行業除了銀行以外,還有保險,還有證券……

金融這個行業是一個非常大的行業,當然,資訊化在金融行業中的投資規模隻佔總投資規模的百分之幾,但就這百分之幾也不得了。才外大規模行業還有交通、能源、城市、教育、醫療……就是說企業業務中運營商只是其中的一個行業。所以研發歸在一個體系下的好處是可以同時面向多個行業來組合產品的解決方案。

當然企業BG要是進一步做大,比如做到一、二百億的規模,市場組織和研發組織要不要劃出來歸屬企業BG,這是可以討論的。但整個業務組織的構建採用演進的方式逐步獨立運作,這個基本的組織變革策略,從2014年這次組織調整的思路來看,是基本定下來了。

華為組織結構演進的理論依據



那麼,華為的組織變革能否在理論上得到解釋,還是僅僅是一個特例?這是我們關心的問題。下面,我就嘗試從理論上來解釋一下華為組織結構的演變。

1、戰略決定結構,聚焦戰略決定了大平臺支撐精兵作戰的組織結構

總體上,華為遵循了“戰略決定結構”的組織原則,這是美國哈佛商學院管理史學家錢德勒在20世紀60年代提出來的命題,他那本經典著作叫《戰略與結構》,整本書圍繞一個關鍵的組織命題展開:即“Structure follows strategy”,翻譯過來就是“戰略決定結構”。戰略決定結構,從華為的組織結構來看,是什麼戰略決定的呢?是一種聚焦的戰略,這個我們在前面已經討論的很多了。

2、基於核心能力的組織架構,著力於核心能力的強化和深化

聚焦戰略所要求的組織結構模式是一種基於核心能力戰略的組織模式。這種模式是早在1990年,由美國的兩位管理大師,普拉哈拉德和哈默在他們合著的經典論文——《The Core Competence of the Corporation 》(公司的核心能力)裡提出來的一個模式。基於核心能力戰略的組織模式應該是什麼樣的呢?就是基於核心技能建立技能平臺,基於核心技能組合建立核心產品平臺,在此基礎上,在市場前端,按區域或客戶群成立事業部,面向特定的區域和客戶群開展經營,對利潤負責。兩位大師在論文裡反對那種將研、產、銷、封閉在事業部中獨立運作的分權製的組織模式,因為企業的競爭優勢如果是基於核心能力的,那麼按產品也好,按客戶也好,按區域也好,實行研、產、銷一體化運作,核心能力的平臺就被割裂了。

著力於核心能力的強化和深化,所以基於核心能力的組織機構應該是在客戶介面建立事業部,客戶介面的事業部可以是銷售事業部,也可以是帶有應用開發的銷售事業部。這樣的組織結構,它的核心技能是一個也可能是幾個平臺,核心產品是一個也可能是幾個平臺。這樣核心技能和核心產品是在平臺上開發,不針對特定的事業部,是一個共享的資源平臺。

而應用的開發在前端的事業部,這樣有利於應用開發更貼近客戶,更快地相應市場變化。這個組織模式最典型的例子就是Google的IT組織架構。前幾年Google的IT架構是大平臺來支撐所有前端的業務,結果執行下來發現響應速度太慢,所以現在的方式是把IT的應用開發與IT基礎設施解耦,IT應用開發與前端的業務合併。平臺只是做基礎的網路,做支撐性的、共性的IT業務,這樣把IT應用和業務結合了以後,IT就是業務,業務就是IT,響應速度就很快,這就是網際網路時代敏捷的組織模式。

這也提示我們,一些應用性的開發比如解決方案的開發可以往前移,和銷售結合得更緊,但是核心產品應該放到平臺上去開發,提高共享性,讓多個事業部來共享核心產品。相反,如果將核心產品和核心技能都按業務切割了,那企業的核心競爭力就被切割了,被分散了,被削弱了,不利於核心能力的深化和發展。

所以,華為2014年的組織結構不是向2011年結構的迴歸,不是回去了,而是迴歸了基於核心能力的組織架構模式,更明確地體現了基於核心能力、基於聚焦戰略的組織結構,這個是有理論支撐的,這是一個“戰略決定結構”的範例。

3、組織決策,受人類問題解決過程和理性選擇特徵的影響

這就是馬奇的觀點,即組織決策具有人類問題解決過程和理性選擇的特徵。馬奇被尊稱為美國組織理論之父,同時也是著名心理學家,在研究人類的問題解決過程和理性選擇特徵時,他認為企業組織結構選擇,實際是受人類的問題解決過程和理性選擇特徵的影響的。

人類問題解決過程和理性選擇的典型特徵是什麼呢?典型特徵包括:

一是滿意取代最優,人們實際追求的是滿意解,不是追求最優解。最優只是限定了條件、限定了約束空間以後可能在數學上得到最優,真正的現實中的決策結果是不存在限定條件和限定的空間的理想情況的,所以只要能使關鍵變數達到滿意就不錯了,這是人們真正的追求。

二是備選方案、行動方案和行動後果是通過依次的搜尋過程發現的。在一開始決策的時候就把所有的方案、未來可能的演變和結果都看得很清楚,這是不現實的。現實是走出了一步後才能看得清楚一點,再往前走一步才能看得更清楚,是這樣的一個依次搜尋的過程,這也符合人們的認識過程。

三是在方案的選擇中,過去的經驗對未來的方案的選擇會起到關鍵作用,也就是說人的認識帶有路徑依賴的特徵,組織就更是這樣,帶有路徑依賴的特徵,即便一步跨得很遠,最後發現路徑依賴還在起作用,以至於不得不退回來。進兩步退一步,這樣的一些特徵歸結起來就是馬奇稱作的“有限理性”。

主張改良漸進,管理變革的7個反對

實際上,剛才提到華為組織的演變過程和華為總裁任正非先生的價值觀和思維模式是有直接關係的。任總就是一種改良的思維模式,在歷史上他就很讚賞英國的“光榮革命”,沒有流血,最後也是現代化的製度,而法國的“大革命”流血、翻烙餅,實際上殊途同歸,所以他主張要改良,主張灰度,不追求完美,主張改良漸進,特別對管理變革他先後提出了7個反對。

在IBM顧問撤走了以後,任總最擔心的就是在IBM的體繫上,自己人在那上面隨意地改動,所以他先後提出了7個反對:反對完美主義;反對繁瑣哲學;反對盲目的創新;反對沒有全局效益提升的局部優化;反對沒有全局觀的幹部主導變革;反對沒有業務實踐經驗的人參加變革;反對沒有充分論證的流程進行實用。

這就是任總的管理思想,這些都反映在《以客戶為中心——業務管理綱要》一書中。

華為的組織變革帶來的認知和啟示



我們從華為的組織變革中可以總結出一些一般性的認知。

1、在變革組織時,首先要回答的問題是:我們面臨的是組織問題還是管理問題?

當我們變革組織的時候,首先要搞清楚的一個問題是,到底我們面臨的是組織問題還是管理問題?是組織問題,用管理的方法去處理的話,問題會重複地發生,從根本上解決不了。如果是管理問題,比如人事問題就是管理問題,就不要用改變組織的方式去解決人事問題,不要以動組織來代替人事調整。類似這樣的問題。還有一些明明是流程的問題,是管理能力的問題,非要以改變組織的方式來迴避能力的提升,這也是中國企業很常見的。

所以不應當用組織變革掩蓋管理能力的低水平,用調整組織代替管理能力的提升,但是反過來說,就像黑格爾講的“存在就是合理的”,如果把管理的低水平看作組織成員問題解決過程中理性選擇的現實特徵的話,管理能力就是這麼個水平,提升管理能力需要長期的努力,現在等不及能力提升上來,那怎麼辦呢?那麼,改變組織結構使之簡化,以適應管理水平的現狀,這往往又是可行的解決方案,具有合理性。

這可能是中國企業不論大小崇尚分權化、崇尚事業部製的原因,它反映了管理水平的低下,不是企業戰略決定的。一種是盲目的多元化導致的分權,還有一種就是能力駕馭不了組織的複雜性所導致的分權。

這樣的組織走到國際上的時候,會發現它的弱點,就是規模不經濟,在與國際跨國公司競爭的時候核心能力不足,每一個事業部自己建不起一個體系來。按每個事業部建立國際營銷體系的話,規模不經濟。

而華為這樣的平臺型組織,可以跨越從200多億美元一直到800億甚至1000億美元以上的規模,它都可以駕馭。不說華為的研發平臺,光是幾個跟外界有交往的、有直接交流的大平臺,比如採購的大平臺,供應鏈的大平臺,交付的大平臺,市場的大平臺……華為都有規模優勢,有整體的能力優勢。當然這和華為多年在管理變革上、在能力提升上持續地投入有很大關係。可見任總在這方面還是非常有遠見的。

我覺得我國企業國際化面臨的組織重構問題,解決這個問題的關鍵其實是在於管理水平的提升,最終還是回到了馬奇和西蒙的命題,組織結構功能的基本特徵來源於人們解決問題和理性選擇的過程,戰略和管理都不過是這一特徵的反映。

2、新業務是在初創時分立還是在度過初創期以後分立?

華為的實踐也對西方的組織理論提出了一些挑戰,至少是提出了一些值得思考的問題,比如新業務應該是在初創時分立還是在度過初創期以後分立?

按照西方的理論,特別是克裡斯坦森在《創新者的窘境》和《創新者的解答》這兩本書(這兩本書都很經典,在西方的影響很大,克裡斯坦森在書中首次提出“顛覆式創新”的理論,此書翻譯過來以後,對基於網際網路的、IT的領域影響很大)裡的結論:新業務尤其是顛覆性的業務,應該是在初創階段就從母體中分離,獨立運作。這是基本的結論,是有美國許多企業的大樣本支撐的。但是從華為實踐來看,消費者業務其實已經在母體中運作了七八年了,2011年才分出來,獨立品牌運作;而企業業務分出來以後,大規模擴張2年後又迴歸主幹體系,從母體裡面再重新逐漸發育成熟,企業業務走順渠道、直銷的管理流程,建立IT體系,是需要時間的。

所以到底新業務在初創期是分立好還是在母體中發育出成功商業模式再分立好,這個問題是值得研究的。華為企業業務走了一條初創期就分立運作,然後經歷了2年虧損,繳了2年學費,又迴歸母體中再進行培育,在商業模式成熟和未來形成規模後再考慮分立的道路,這些實踐都啟發我們對西方管理模式進行思考。

3、在大平臺上怎麼劃小經營單元實行利潤中心運作,兼顧兩者的優點?

集中大平臺有好處,因為平臺很大,便於實現技術融合、深化以及突破,這與單個事業部的小打小鬧就不一樣了。

管理能力對組織結構的影響在決定平臺組織的規模經濟性和規模效率遞減方面的作用,是一個在選擇組織結構模式時需要考慮的重要因素。西方的組織理論認為直線職能製存在規模效率遞減的魔咒,隨著規模擴大,效率會下降。但是,從華為的實踐來看,是可以通過管理能力的提升,通過管理會計的變通和運用,在很大程度上來緩解規模增大帶來的邊際效率的下降。所以直線職能製的規模到底能做到多大,現在並沒有定論。

但是能夠實現既有大平臺的資源共享的優勢,又有大平臺中劃小核算單位、實行利潤中心靈活運作的責任體系,能把這兩者結合起來,這個組織就不得了。而不是要不就是劃小核算單位,像阿米巴,要不就是功能大平臺運作,非此即彼。在任何對立的事物中,中間道路和中間狀態,都是一種存在方式,一種選擇。

在大平臺上怎麼實現利潤中心的運作和控製體系?多核架構怎麼實現戰略聚焦?

戰略決定結構,戰略怎麼決定結構?組織結構比戰略更穩定,結構會不會又決定戰略?

最後,組織變革應當是演化式的還是革命式的?

* 本文系華夏基石e洞察(微信ID:chnstonewx)授權創業家釋出。內容僅代表作者獨立觀點,不代表創業家立場。如需轉載,請聯絡原作者。

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