支付寶反思三個月,決定放棄社交回歸金融與商業

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漩渦後的支付寶,集體反思了產品、管理機製和價值觀,並確立了放棄社交、回歸金融與商業的新方向

《財經》記者 劉一鳴/文 宋瑋/編輯

“高管們需要一個時間安安靜靜地把心定下來,忘記競爭、忘記‘高頻’這些東西,回歸基本點。”支付寶創始團隊成員、支付寶班委副班長倪行軍對《財經》記者說。

支付寶是國內市場占有率第一的第三方支付平台,提供互聯網支付與理財業務。支付寶隸屬於螞蟻金服集團,占後者整體估值的67%。螞蟻金服於2016年完成了45億美元的B輪融資,估值達600億美元,目前是中國估值最高的未上市公司。

2016年是支付寶受到猛烈衝擊的一年。據Analysys易觀數據顯示,2015年中國第三方移動支付市場份額中,支付寶占68.4%居龍頭地位,第二名微信支付隻有20.6%。但在2016年Q2,支付寶的市場份額下滑至55.4%,第二名微信支付增長至32.1%。另據中金公司基於支付清算協會數據測算,在移動端,支付寶2014年-2016年均複合增長率為118.6%,而微信支付增速高達326.9%。市場上也逐漸產生未來支付寶、微信支付鹿死誰手的爭論。

微信支付的趕超,主要通過紅包大戰與線下掃碼來實現,而這些的基石是微信強大的社交與關係鏈優勢。支付寶曾試圖通過增強社交屬性扳回一局,但隨著“圈子”事件的發生,螞蟻金服董事長彭蕾發布內部信反思並道歉。未來,支付寶將趨於謹慎。

除了“圈子”事件外,支付寶還經曆了“敬業福”事件、熟人修改密碼問題等。“2016年是支付寶波折的本命年”成了支付寶內部開玩笑的常用語。

危機在2016年的集中爆發體現了支付寶的焦慮,也體現了其快速發展過程中管理機製、價值觀等方面出現的一些漏洞。這樣的背景之下,支付寶“班委”成立。

2016年12月,螞蟻金服調整組織架構,“班委製”確立。CEO井賢棟擔任班長,曾鬆柏與倪行軍任副班長,班委成員還包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩等。雖然螞蟻金服高管強調,這一調整是由公司發展階段決定的,但依然被外界認為是針對近期負面事件的反思。

2017年春節假期過後,螞蟻金服召開了集團層面的戰略會,召集了全球所有業務線負責人,以及核心管理層。“以前,這種會議大家都在討論具體業務怎麼開展,但這次我們花了整整一天時間討論那些‘最基本’的問題:用戶是誰、要解決什麼需求。”倪行軍說。

“我感覺特別好,這次會議找回了當初公司隻有幾百人時的感覺。”一位與會高管說。

支付寶“班委”重新確立了支付寶的價值觀,並在某種程度上改變了支付寶的決策流程,它誕生於焦慮與管理層渴望改變的迫切中,但正如天貓的“班委”一樣,這是一個過渡時期的產品,它的下一步,有可能是整個支付寶甚至螞蟻金服的組織架構變革。

班委製磨合期

支付寶班委製自2016年12月正式成立以來,已經施行三個多月。

班委製不是支付寶首創,天貓在2015年12月也曾推行過班委製。一位螞蟻金服的人士表示,對於螞蟻來說,不僅公司體量大,而且對金融領域涉及很深,全憑一個業務線負責人來作決策,這個人的知識面和壓力就會越來越大,所以支付寶希望用集體決策的方式,發揮每個人不一樣的出身背景、專業背景、做事風格和思維方式,形成互相補位,讓最終的決策考慮周全。

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班委製某種程度上改變了支付寶的決策流程。以前是由某位高管拍板,再自上而下推動,這樣的優勢是中低層執行自由度高,但有理解不同、執行走樣的風險。現在,一項決策是先在班委層面充分討論,形成共識後再執行,這樣能讓決策更為周全。

一位行業人士曾告訴《財經》記者,回顧“圈子”事件,其問題之一是未在第一時間叫停此事,而是讓事件持續發酵了兩天。

倪行軍坦言,剛成立班委時,他們最擔心的問題就是集體決策是否會拖累決策效率,像歐洲某些國家的議會製一樣,一條鐵路30年造不下去。

支付寶班委會的第一次會議,就是討論如何作集體決策。他們首先確立了支付寶的價值觀:三要三不要。

從業務層面來說,其“三要”是:要把選擇權交給用戶和客戶;要隻做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情;要讓數據成為決策的主要依據。業務“三不要”是:不要以犧牲信任感安全感為條件(強調對用戶隱私信息、虛擬資產乃至頭像昵稱的保護);不要上帝視角;不要沒有取捨。

在業務上,支付寶正趨於保守與考慮周全,例如在“年度賬單”這個產品中,產品經理最開始報上來一個方案,打算展示“支付寶上關係最密切的三個人”。

這一欄目的評分標準是基於轉賬、打賞的頻繁度,但支付寶考慮到萬一這三個人中沒有自己的丈夫或妻子,引起家庭矛盾怎麼辦,於是這一欄目被去掉了。還有一個細節是“2016年你的第一筆轉賬”和“數額最大的一筆轉賬”,也都被去掉了,因為這些涉及到一個具體的人和金額,必須要考慮用戶的隱私。

在管理層面,班委會也確立了“三不要”:不要議而不決、決而不行、隻決一半(要有清晰的、可執行的決策結果);不貼標簽,不輕易劃等號;傾聽完全,不隨意打斷,形成共識而不是隻靠說服(要形成全體共識,不設立投票製)。

從兩個多月的運行情況來看,支付寶班委成員認為磨合的情況良好。

首先,班委沒有投票製度,必須全體形成共識,而不是多數票壓過少數票。如果無法形成共識,那說明這項業務還需要重新梳理。投票很容易導致兩極分化,當高管們真的因為某項決策達不成一致的時候,會由班長拍板。目前,支付寶還沒有出現需要班長拍板的爭議性問題。

一位阿里公司人士對《財經》記者說,天貓的班委製目前運作了很久,也隻有極少數情況需要班長出面拍板,即便雙十一這種牽扯面極廣的事件,也幾乎沒有需要班長拍板的情況。

第二,從決策層面來看,集體決策確實導致流程比以前多了一些環節,但好處是決策之後的執行,效率會快很多。而以前一個領導者拍板決定的決策,在執行時不一定理解得很好,這導致中間有大量的反複,影響執行效率。

目前在支付寶班委製所作的決策中,例如是否要繼續春晚合作、是否要繼續紅包大戰、五福卡的調整等等,其決策時長一般不超過一天。以“五福紅包”為例,這項活動總經費超過2億元,並且後來支付寶又追加了經費。“是否要加錢”,這個決策經過了班委們一個下午的電話會議討論,然後向班長彙報,便通過了。

在常規的總裁負責製下,例如“五福紅包”這一活動,歸屬於支付寶的會員業務部門,如果想追加經費,需要業務部門的負責人與總裁直接互動,最終由總裁決定。所以這樣的體系下,各事業部之間,較少有聯動,割裂感較強。在一個決策中,主要取決於業務部門負責人和總裁的討論,以及他們對這些問題所思考的深度。

而在班委製下,由各個事業部的負責人橫向集合成為一個集體,來作集體決策。一是可以由其他事業部負責人幫助完善每一個議題,二是某些業務,例如“五福卡”,很需要和其他事業部的整合聯動,這種好處在今年的活動中就有體現。

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倪行軍表示,螞蟻金服集團下面的其他事業群,在未來發展到一定體量的時候,也會考慮引入班委製。

放棄社交

面對壓力,支付寶開啟了全公司的集體反思。“眼下很多人判斷一家互聯網公司前途的標準,似乎都愛用‘高頻’、‘社交’等維度,沒有‘高頻’、‘社交’的公司是不是就不活了呢?”倪行軍表示。

一位風險投資機構的投資經理表示,高頻打低頻是互聯網行業的發展定律之一,也是此前被驗證成功的商業模型。微信依托基礎信息交流的高頻,遠高於電商和線下購物的頻次,目前處於“高頻”的頂端。目前移動互聯網的爭奪已經接近尾聲,下一輪大機會需要等待新的聯網設備和新的網絡場景興起。

此前,支付寶希望通過高頻功能“口碑”和“朋友”提升用戶使用頻次。據中金公司數據,如果對標當前微信、大眾點評、微博人均單日使用時長約81.5分鍾、約10.5分鍾、約31.3分鍾,相比之下支付寶約6.4分鍾的人均單日使用時長較低。並且,25%的用戶每天打開微信超過30次,55%的用戶每天超過10次,微信紅包已經成為國內重要的社交工具之一。

一位京東金融的產品經理向《財經》記者表示,微信支付把易用性做到極致,用戶使用起來非常簡潔清晰,這一點也使得微信在紅包大戰和線下推廣中占據優勢。而支付寶之前把一些剛需產品藏的太深,比如餘額寶和賬單功能,這導致不少用戶覺得支付寶不好用了。

對此,支付寶一位產品負責人表示,對於賬單放在第幾屏的問題,從業務架構層面它不適合在第一屏,但我們調整時的確沒有考慮到用戶習慣的積累問題。支付寶空間就那麼大,老產品要更新換代,新產品要推出,這里面需要很好的平衡,我們從賬單、餘額、餘額寶的擺放位置學到了很多經驗。未來,支付寶會給用戶一定的選擇權,讓用戶可以卸載一些不喜歡或不常用的功能。

在提升用戶使用頻次的壓力下,支付寶一直在探索社交。從2015年發布9.0版本推出“生活圈”,再到2016年8月推出9.9版本把“生活圈”從二級入口提到首頁“生活動態”,支付寶在產品上一直很重視社交,但迄今為止其所有社交嚐試都不算成功。

隨著2016年11月支付寶“圈子”陷入巨大爭議。隨著螞蟻金服高層出面指出該做法錯誤,以及彭蕾發表公開信《錯了就是錯了》,直指運營問題,多次用連續感歎號和問號強調此次風波的嚴重性。彭蕾在內部信中稱,類似這樣的問題,支付寶需要無時無刻拷問自己,“任何掩耳盜鈴自欺欺人都隻是自掘墳墓”。

不過亦有行業人士表達了不滿,他認為如果校園日記事件發生在其他某個平台上,得到的監管懲罰絕不會那麼輕。

無論如何,自此支付寶為社交踩下了急刹車,隨後整個公司都陷入對產品和價值觀的反思之中。

經過反思與討論,最近螞蟻金服高層表態,稱螞蟻最大的優勢在於對商業與金融的經營和理解,而不是追求社交與高頻,回歸金融與商業成為未來的大方向。

一位螞蟻金服產品負責人表示,支付寶做社交,最初的想法是解決付款者與收款者、商家與客戶之間的溝通問題。至於支付寶要不要“加好友”、支付寶軟件的打開率是多少,這從來不是業務部門的KPI。以前的想法是,用戶在支付寶上轉了一筆賬,然後需要截圖去微信上告訴你我轉了賬,而支付寶希望這一過程可以直接在支付寶內部完成。至於想讓用戶拿支付寶當微信用,這不可能也不現實。

回歸金融與商業

本次支付寶新啟用的班委製,曾在阿里巴巴體系內經過多次實踐,此次施行也是效仿天貓班委製。2015年12月,阿里巴巴集團CEO張勇宣布架構調整,在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門形成“班委”負責製。

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2016年12月,阿里組織架構再次調整,天貓團隊和聚劃算團隊合並,天貓新成立三大事業組、營銷平台事業部和運營中心。新成立的三大事業組分別為快速消費品事業組、電器家裝事業組、服裝服飾事業組。

據天貓公司人士表示,組織架構調整是天貓班委的主要成效之一,除此之外天貓班委較少涉足具體業務。在支付寶施行班委製的背後,可能反映了螞蟻金服正在對自身組織架構與業務劃分進行重新梳理,以符合未來將商業與金融整體對接的策略。

支付寶一位班委成員說,如果回顧支付寶的曆史,擔保交易是支付寶最先做起來的東西,當時是為了解決買賣雙方信任的問題。隨後餘額寶誕生,實現了在手機上隨時買賣貨幣基金。再之後是快捷支付,這是今天移動支付的基石,其核心理念是所有體驗環節都在一個支付頁面上完成,不用二次跳轉。以及條碼支付、二維碼支付、反向掃碼付,這些都是基於對商業和金融的理解所作出的創新。

“當下出現了一個挺特殊的現象,微信做社交沒問題,但隻要碰商業化,就有人罵。支付寶做社交被用戶罵,但做商業化沒有人罵,比如支付寶從9.0版本添加了口碑和朋友功能,大家都在罵朋友功能,卻很少有人罵口碑。這一現象表明,雙方需要認清自己的優勢和劣勢。”一位互聯網觀察者對《財經》記者說。

令支付寶擔心的,是微信對線下商戶的迅速覆蓋。幾個月前,微信曾在內部宣布線下支付市場占有率超過支付寶。安信證券分析,根據艾瑞谘詢的統計數據,2016年二季度,國內第三方移動支付交易規模達到9.4萬億元人民幣,同比增長274.9%;其中,支付寶市場份額達42.8%,作為微信支付後端基礎的財付通市場份額約20%。但考慮到第三方支付包含了線上線下以及理財等場景的產品,支付寶很大程度依賴於電商產生的交易,微信支付在線下的份額有望超越支付寶。

據中金公司研報分析,此前支付寶主要通過合資公司口碑網自主發展商戶為主,代理商僅為服務機構不參與服務費分潤。而現在,面對微信的攻勢,支付寶逐漸開放了加盟體系,代理商可通過發展商戶和為商戶建設支付平台參與分潤。

目前支付寶線下交易手續費約為0.6%,代理商的分潤比例在0.3%左右。而在微信支付的業務模式下,代理商可獲其管理商戶的支付手續費返傭,通常微信支付收取0.6%的手續費,返還0.3%左右給代理及融合平台,從剩下的0.3%中支付銀行通道費用。所以在政策和費率層面,微信和支付寶對商戶幾乎一樣。

在互聯網支付行業,要想獲得難以撼動的“網絡效應”,需要走過三個階段:通過高頻場景積攢海量用戶、高額補貼培育用戶支付習慣、借助服務商迅速覆蓋線下商戶。顯然,當下市場已經走過了前兩個階段,支付寶戰果領先,但雙方MAU(月活躍用戶數)較為膠著,據中金公司測算,嵌入在微信APP中的微信支付MAU約4億、獨立APP的支付寶MAU也約4億。

誰能取得第三個線下階段的勝利,將舉足輕重。據中金公司2017年2月研報顯示,線上場景集中度較高,並且往往存在生態派系之爭,如電商基本屬於阿里系(天貓/淘寶/蘇寧等)、騰訊系(京東/1號店/蘑菇街/美麗說等),易被支付寶和微信支付切割版圖。但線下市場由於分散,需要依賴較為繁重的地推工作,使得線下支付收單市場集中度較低。

目前,憑借明顯的價格優勢(掃碼支付商戶優惠費率5.5‰vs 當時餐飲類POS 收單費率1.25%),以及頗具吸引力的返傭政策(給予服務商3‰的返傭及額外補貼),支付寶、微信支付迅速切入線下商超、餐飲等小額高頻消費場景。截至2017年2月,支付寶線下合作商戶數超過100萬,微信支付超過70萬。

倪行軍說,2016年可以說是線下移動支付元年,保守估計線下支付市場是30萬億元,遠高於線上支付(電商)市場的4萬億元,一切才剛剛開始。

2017年2月底,支付寶正式上線收錢碼,並將其放到首頁重要位置,商戶可以借此發起面對面收款功能。據一位螞蟻金服公司人士透露,收錢碼隻是今年的第一步,後續還會有一系列動作。無論是覆蓋線下商戶,還是上線收錢碼,其目的是在五年內推動無現金社會,這是2017年國內業務的重點。

全球化戰略亦是支付寶的重點之一,目前支付寶通過在海外機場、百貨和餐飲等線下場景加大推廣,以順應國內出境遊客的支付需求。據中金公司數據,截至2016年三季度,支付寶已接入超過70個海外國家及地區的8萬家線下門店,而微信支付的這一數字為1萬家。

在C端,螞蟻金服通過不斷的投資並購,例如戰略投資韓國互聯網銀行K-Bank、“印度支付寶”Paytm、泰國支付公司Ascend Money、收購美國速彙金等海外機構拓展支付版圖。以投資印度Paytm為例,支付寶成立專門技術支持小組,從系統架構改造、風控體系搭建,到數據能力,幫助Paytm搶攻印度市場。截至2017年2月,Paytm的MAU已超1.3億,用戶數已超2億。

支付寶的另一個重點是“支付+X”的業務策略。“X”不是憑空的新業務,而是在已有業務的基礎上,去尋求新的組合。

支付寶將提供整體性方案,服務於企業。目前螞蟻金服有財富事業群、網商銀行、微貸事業群、保險事業群、口碑等,這些都是“支付+X”的基礎。如今一家企業、一個行業更加需要一套完整的方案,而不僅是一個個點狀的業務,讓商業與金融有一個整體性的對接。

從交易切商業的確是阿里系的優勢。據中金公司研報,支付寶合作的線上場景領先於微信支付,以電商為例,活躍用戶最高的20家綜合電商、5家垂直電商、10家生鮮電商、10家跨境電商所采用的支付工具中,支付寶/微信支付分別為:17/14、5/4、10/8、10/8,阿里系占優勢。相較於騰訊“連接”戰略下合作關係的不穩定性,例如騰訊系的美團和滴滴出行均試圖打造自身的支付工具,阿里在戰略投資中的“控股”策略使其掌控力更強。

另外,由於微信支付完全依賴代理商進行線下推廣而缺少直營團隊,其用戶消費數據易被代理商截留。相比之下,支付寶對用戶畫像刻畫的精準度較高,這也是商業化的優勢。據中金公司測算,2016年若剔除貨幣化質量較低的C2C紅包、轉賬和金融理財,預計支付寶、微信支付消費金額分別為約4.5萬億元、約2.5萬億元,支付寶人均消費筆數/金額也高於微信支付。

不過無論如何,在移動支付戰場上,支付寶需要在正面戰場應對微信支付凶猛的進攻。而在側方,銀聯正集結力量,試圖利用NFC近場支付收複失地。京東金融亦聯盟銀聯,並希望通過京東白條獲取自己的支付渠道。

一位移動支付產業資深專家表示,目前看來,微信支付的核心競爭力更偏向於銀聯或VISA,是通道業務,而支付寶的核心競爭力偏向銀行,是類中介業務。所以微信更重視流水,是一種支付通道;支付寶更重視信用體系,其成立之初就是為了解決交易雙方的信用風險問題。通道業務的流量大於類中介業務是很正常的事情,隻是在互聯網時代,流量產品變成類中介的難度要小於反過來的過程。所以在這個階段內,支付寶的壓力大於微信。

支付寶作為支撐螞蟻金服估值的核心板塊,也面臨上市的時間壓力。但“支付+X”難以一蹴而就,需要在尋找的過程中不斷試錯,巨大的時間成本將是支付寶面臨的難題,因為在如今的競爭格局下,支付寶已沒有多少犯錯的餘地。

“競爭隻是結果,而永遠不能成為目的。”倪行軍說。

(本文首刊於2017年3月6日出版的《財經》雜誌)

本文為一點號作者原創,未經授權不得轉載

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