新零售的鼻祖怎麼是亞馬遜?

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當馬雲去年底拋出新零售、新製造、新金融、新技術、新資源這“五新”後,媒體和業界為“新零售”沸騰了,輔以“純電商時代即將結束”、“未來只有新零售”作標題,衝擊力巨大。

倒也不奇怪,網際網路思維、智慧製造、金融科技、大資料輪番火過之後,也就剩下零售最具想象空間。所以當宗慶後評價馬雲這“五新”除了新技術外,其他都是胡說八道時,應者寥寥。

稍微把日曆往前翻一下,京東在2015年就以43億元入股永輝超市,京東是純電商,同時自建物流;阿裡巴巴更早,2014年就入股銀泰商業,2015年重金投資蘇寧,2016年迄今又佈局盒馬鮮生和三江購物。如果按照馬雲的說法——只有線上、線下和物流相結合,才能誕生真正的新零售,那只能說這個詞是時髦的,核心並不新鮮。

如果把目光拉得更遠一些,大洋彼岸的電商鼻祖亞馬遜早在2013年就切入實體,今天除了是電商之王,同時也是僅次於蘋果、Google和微軟的全球第四大市值公司,市值超過阿裡巴巴和京東之和,在當下國內輿論一片唱多“新零售”之時,我們不妨梳理一下亞馬遜這幾年在實體零售的動作,看看創始人傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)是如何理解線下的。

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線下:剋製中的高期待

2013年出版的《一網打盡》(The Everything Store)是一本描寫亞馬遜自1994年創業以來以及貝佐斯本人的商業暢銷書,英文書名意為一個應有盡有的商店,中文譯得也很傳神——一家構建在網際網路之上的萬能商店。那一年,亞馬遜的收入首次突破700億美元,幾乎全部由電商貢獻,今天風頭正勁的雲端計算業務AWS(Amazon Web Services)要在兩年後才在財報中露臉。但也就在那一年,亞馬遜開始把觸角伸向線下。

最初的形式非常簡單——在機場、商圈和一些大型活動上擺放一些售賣Kindle和Kindle Fire(亞馬遜分別於2007年和2011年推出的電子書閱讀器和平板電腦)的自動販售機。隨後在加州的一些大型商場開設了幾家臨時商鋪(pop-up store),陳列的也是這些電子裝置。意圖跟蘋果開實體零售店一樣,希望消費者在購買這些硬體產品之前有一些實際體驗,這當然只有線上下才能做到。

直到2015年11月,以圖書電商起家的亞馬遜在總部西雅圖開設了第一家實體書店Amazon Books,這才引發眾人討論電商巨頭的線下野心。人們不解的是,不管是線上上賣紙質書還是電子書,亞馬遜幾乎壟斷了美國圖書市場,為什麼還要費心開一家對收入貢獻約等於零的實體書店?

如果你有機會在這家書店逛一逛,就會發現它很“亞馬遜”:不像絕大多數書店裡的書只能用側面排列展示,Amazon Books的所有書籍全部以封面正對讀者,但書店本身佔地面積不大,怎麼保證展示足夠數量的書?策略不是拚數量,因為一走進書店,迎面而來的是一排寫著“高評分:4.8星及以上”的推薦書架,但凡在亞馬遜網購過的人一定會會心一笑。不只如此,還有諸如“讀得最多的某某類圖書”“被加入心願單最多的書籍”“如果你喜歡(箭頭指向左側書目),也一定會愛上(箭頭指向右側書目)”等眾多推薦書架。

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總結起來,亞馬遜書店的賣點就是兩個字——資料,用負責書店項目的副總裁珍妮佛·卡斯特(Jennifer Cast)的話說,這些都是“走心的資料”(data with heart)。亞馬遜在網上賣了20多年書,積累了無數讀者資料,它不需要參照某某媒體的十大暢銷書榜,也不需要顧及出版社的推薦意願,甚至不需要考慮庫存。

它給進店顧客營造的感覺是:這裡雖然書目不多,但你看到的都是千萬讀者看過點讚的。每本書下方都貼有一張特別的卡片,正中間會精選一條讀者評論,右下角附有這本書的評星數、總評價數和統計截止時間,卡片會實時更新。

Amazon Books裡的書全部不標價,讀者可以在書店裡設有的價格查驗機掃碼查詢,或者直接用手機開啟亞馬遜APP檢索。當然,店裡依然有一個小展區陳設亞馬遜的各類硬體裝置。

正當人們紛紛猜測亞馬遜最終會開多少家實體書店時,貝佐斯在去年12月又扔出一個“重磅炸彈”——亞馬遜官網釋出了一條長度不到2分鐘的視訊,展示了一家充滿“黑科技”的新型零售商店Amazon Go,最大的看點是這是一家不需要排隊、不需要結賬的便利店。

想象這樣一個場景:你開啟手機應用,門口掃描進店隨意選購,不管是買一塊三明治還是挑一整包零食雜貨,選好直接走人,離店瞬間你的手機就會收到所選商品付費明細。這裡涉及的技術包括計算機視覺、深度學習演算法和感測器融合,有人說這簡直有種在商店“搶劫”的快感。

第一家Amazon Go將於今年春季開業,地址依然在總部西雅圖,目前處在僅向亞馬遜員工開放的測試階段。

其實在去年夏天,科技網站Geekwire就曝光了一個亞馬遜的施工工地,亞馬遜內部稱之為Project X,也在西雅圖,這是一個駕車通過式(drive-through)便利店,消費者可以提前15分鐘到兩個小時在網上下單,駕車經過時自取。

至此,亞馬遜線上下的零售版圖逐漸清晰。從最早的實體鋪位銷售硬體產品,到以資料為核心的書店,再到以技術驅動的食品雜貨店。當然,現在討論“版圖”似乎為時過早,Amazon Books不過才開出3家,尚有6家在建或僅處於籌備狀態,亞馬遜對最終可能開設的數量緘默不言;Amazon Go和Project X更是隻停留在概念層面,真正推出的時間和形式還存變數。

由此可見,亞馬遜的線下策略相當謹慎,幾乎不主動作事件釋出,也甚少迴應媒體詢問,甚至連在Project X施工的工人也對項目毫不知情。謹慎還體現在這些實體零售項目無一例外地都在西雅圖試點,意味著對風險的把控和快速迭代的需求。貝佐斯在最近一次財報會議上稱,亞馬遜線上下的種種嘗試無關提升財務表現,更多的是一個學習過程。儘管表現得如此剋製,但種種跡象表明亞馬遜對線下的確有著超高期待。

真正重要的事

Amazon Go在2012年就已立項,亞馬遜實體零售團隊試圖傳遞的資訊是,“當最好的線下體驗和最好的亞馬遜體驗結合時,實體店值得被重新想象”。回頭看這個時間點,不得不說亞馬遜是一家進化能力極強的公司,自1995年起在電商領域一騎絕塵後,2002年推出AWS,2005年推出金牌會員Amazon Prime,2007年推出Kindle,2011年籌劃智慧音箱Echo,2012年醞釀線下佈局……每隔幾年,亞馬遜都會變得不像原來的自己,與眾多大公司不同,貝佐斯非常鼓勵亞馬遜在自己的核心業務之外不斷挑戰試錯。

創業之初,貝佐斯就沒把亞馬遜當作一家電商企業,而是一家碰巧在電商領域的技術公司,這家技術公司後來又在雲端計算、智慧硬體、流媒體、人工智慧領域不斷開拓,直至把邊界劃到線下。史蒂夫·科塞爾(Steve Kessel)1999年加入亞馬遜,是當年Kindle項目的總負責人,也是直接向貝佐斯彙報的十人高管核心之一,今天他領銜亞馬遜的實體零售團隊,可見分量之重。

從財務角度看,雖然亞馬遜今天在實體零售的動靜微乎其微,但不管是圖書還是食品雜貨,選擇切入線下的這兩個品類又都極具潛力。尼爾森釋出的資料顯示,去年美國電子書銷量同比或下滑16%,但美國人口普查局公佈的資料顯示,全美去年上半年實體書店的銷售額同比增長2.5%,這是自2007年統計以來的首次上漲。

食品雜貨的想象力更大。雖然亞馬遜早在2007年就推出生鮮業務Amazon Fresh,但市場研究機構Cowen&Co測算,亞馬遜在美國8000億美元食品雜貨的市場份額僅有1%,隨著Amazon Fresh在更多城市鋪開以及在實體零售上更大的擴張,Cowen&Co預測亞馬遜將在五年後躋身全美十大食品雜貨商(圖1)。

再往大裡說,不管亞馬遜選擇從什麼品類切入線下,來自實體的生意都將把增長的天花板擡高,市值近4000億美元的亞馬遜僅僅開拓了美國不到10%的零售市場,蛋糕隻會越做越大。但這一切對貝佐斯來說似乎又不那麼重要,一方面是擁有足夠的資本,今天,亞馬遜的市值已經超過美國前八大傳統零售商市值的總和,而10年前,亞馬遜的市值不及它們的5%。

更重要的一個原因是,亞馬遜做這一切似乎並不只是為了講一個更大的故事。證據來自Amazon Books的價格調整,書店開業之初,書店售價和亞馬遜官網一致,主要目的是引流。運營半年之後,調整為僅有Prime會員享有官網價格,非會員按目錄價格,根據書目類型的差異,會員可以享有比目錄價格低5%到40%的優惠。這意味著相比賣紙質書和硬體裝置,貝佐斯對Amazon Books更大的期待在於將線下消費者轉化為Prime會員。

原因很簡單,會員的消費力和忠誠度更高,調查機構CIRP(Consumer Intelligence Research Partners)的資料顯示,Prime會員每年在亞馬遜的消費高達1200美元,是非會員的2.4倍。“我們要把對Prime會員的優惠做得更加豐富和有價值,要讓大家覺得不成為會員都對不起自己。”貝佐斯說。亞馬遜今天的Prime會員幾乎打通了線上線下購物、物流、影視音樂、電子書、雲儲存等眾多需求(圖2)。

只要飛輪不停

可以推測,亞馬遜之後在Amazon Go也好,Project X也好,或者其他新型實體零售店,都會不同程度採用發展Prime會員這一策略。

這恰恰暗合了所有亞馬遜人都熟知的飛輪(flywheel)理論:更好的使用者體驗帶來更多的流量,更多的流量吸引更多的玩家,更多的玩家帶來更多的品類和便利,由此又進一步提升使用者體驗,這是一個在任何環節都可以進入且實現閉環的“飛輪”。增長由此發生,進而帶動成本結構降低,得以持續提供低價,目的也是為了更好的使用者體驗(圖3)。

在貝佐斯的帶領下,亞馬遜這二十幾年做的所有事都是讓飛輪不停旋轉,進軍線下並不會和之前每一次成功的跨界探索不同,都是以打造優秀的使用者體驗為始,同時以打造更加優秀的使用者體驗為終,如此往復。

國內網際網路巨頭偏好以钜額投資合縱連橫,以最快的速度切入目標市場,亞馬遜的新零售之道則想告訴人們,你做的每一件事到底有沒有圍繞核心能力和目標展開。不妨自問:你的飛輪也在不停旋轉嗎?


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