為何oppo、vivo 能在銷量上逆襲蘋果、小米?到底做對了什麼?

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2015和2016是競爭激烈的年份,oppo、vivo在一個競爭激烈的年份裡突起,是公司戰略的成功。連續兩個季度的突飛猛進,讓OPPO、vivo一躍成為了全球前五的玩家,迫近了當紅的華為。在行業整體增速放緩的大趨勢下,他們的表現無異於是繼小米之後的又一市場格局攪動者,其在吸引眾人目光的時候也將自身置於全民聚光燈之下。

oppo、vivo的成功其實是看到了中國人口的一個組成結構,中國有14億人口,在一線城市(包括北上廣深及杭州、南京、蘇州等部分二線城市),它的人口數量估計在1~2億之間,意味著有12億人口生活在中國的二三四甚至五六線城市。同時由於移動裝置普及率非常高,手機佔有率達到中國非常高的佔有率,而對於之前搶佔一二線市場的小米、蘋果來說,是不可能跟十二億市場的二三線甚至四五六線城市相比的。作為出貨量最多的手機品牌最主要的原因就是重視中國的農村市場,甚至是省級、市級市場獲得他的競爭優勢。

oppo、vivo是如何農村包圍城市的?

據不完全統計,oppo、vivo擁有25萬家零售網點,遍佈中國的很多縣城、鄉鎮。主要通過線下門店銷售,主要的目標消費群也在農村市場。因為一二線城市的手機很難賣,手機被吐槽配置低價格卻不低。而oppo、vivo在農村市場賣的好是為什麼呢?這跟步步高的品牌基因有很大的關係。與步步高的創始人段永平有很大關係。oppo和vivo是兩個兄弟品牌,是段永平從小霸王帶入步步高的兩個手下陳明永、沈煒分別創立的,而段永平在兩個中都有股份,兩個品牌的先天基因就是段永平曾經的輝煌帶來的。

小霸王、步步高兩個成功經驗就是對目標使用者的需求有非常深刻的瞭解,瞭解中國的使用者需求,對使用者的需求刻畫清晰,那對oppo、vivo的啟示就是避開一線市場中與蘋果、三星、小米的爭奪,而發現中國的農村市場,其特點是資訊閉塞,對手機的概念還停留在外觀、音質、畫素等簡單的層面上,而小米等產品特色更適宜城市產品CPU運算的考究。oppo、vivo有自己的產品特色,產品配置低但價格昂貴,一臺賣到2000~3000,核心點是利用了資訊不對稱營銷產品。

oppo、vivo為什麼能夠率先佔領二、三、四線市場?

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段永平一貫的主張是錢散人聚,把公司的股份分給其他員工、管理層,大大加強了員工的戰鬥力。步步高的渠道基因同時影響了oppo、vivo的銷售,它並非通過像小米一樣的網際網路直銷,而是通過線下渠道,在全國建立及其完善的分銷網路。網際網路直銷的渠道成本少,而oppo、vivo有很多的中間商和線下銷售渠道。原因就是有步步高之前的渠道基礎,迅速在全國鋪下渠道網店。oppo、vivo的成功一是營銷渠道的積累,二是門店有較高的利潤,能夠有更積極的戰鬥力去進行線下一對一的銷售。

oppo、vivo的產品與銷售有何過人之處?

oppo、vivo要用高利潤來支援傳統的渠道商,其手機產品的特點是配置低、高價同時工藝設計不錯,還有其特色功能,如自拍功能、專門針對女性市場、音樂、Wi-Fi等,直接感官刺激功能做的好。重視產品的均衡體驗,滿足了二三線市場對手機的基本認同,同時還運用了強大的地推團隊。oppo、vivo延續了段永平不惜血本的廣告投放力度的做法,贊助了衛視多檔綜藝、請當紅明星代言,很好地利用了二三線市場綜藝娛樂收視率的影響擴大產品知名度。正是其產品的特點、獨特的營銷和強大的地推網路決定了oppo、vivo的成功。

oppo、vivo的成功戰略戰術給我們什麼啟示?能學到什麼?

1.oppo、vivo的成功經驗絕對不是可以複製貼上的,渠道、人脈的難度還是很大的。

2.要考慮創業項目的基數有多大,尋求可能的目標使用者,要搶佔使用者需求多的大眾市場而非小眾市場。

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3.要非常精準的進行使用者分析,考慮使用者的需求和認同,根據使用者需求設計出高利潤的產品並通過分利的地推團隊銷售出去。

4.要仔細考量分利,設計好適合企業的商業結構才是生意做大的基礎。

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