雷軍:生活狀態和20、30多歲創業者一樣,只有這樣才能真正成功

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今年兩會,人大代表、小米科技董事長雷軍提出了三個建議案,包括把人工智慧列為國家戰略、大力發展新零售激發實體經濟新動能和推動中國科技企業出海。

相比以前的建議,雷軍今年提出的建議更有針對性,從這些建議中也可以進一步看到公司的未來戰略佈局。圍繞這三個建議案,以及公司的發展現狀、未來的戰略佈局,雷軍回答了記者的提問:

未來半年,小米會有AI重量級的產品釋出

媒體:您說人工智慧將在未來有50%的取代人類工作的機率,所以想知道您是怎麼看人工智慧未來的發展,小米有什麼佈局?未來會圍繞哪些方面發展?

雷軍:我也看了李開復老師之前關於人工智慧的一些論述,其實我非常支援他的觀點。因為人工智慧在圖象識別上也超過了人的識別能力。所以開復說未來10年,他認為會取代50%人的工作,我相信隻多不少,他的觀點我非常支援。可能很多人擔心人工智慧都幹了,人怎麼辦?

我覺得每一次技術革命都是這樣,他革掉了一些落後的東西,但是又新增了大量的新的工作機會。所以我覺得這一點大家不用杞人憂天。所以人工智慧我自己是特別特別看好。小米去年設立了探索實驗室,投了非常多人在做人工智慧方面的研究,我覺得未來半年我們就會有一個人工智慧重量級產品釋出,等釋出之後我再跟大家聊小米人工智慧戰略。

但是我在這裡呼籲人工智慧離我們不遙遠,就在我們身邊。未來兩三年可能各行各業各個企業都需要迅速切入人工智慧。就像10年前在移動網際網路的時候大家覺得比較遙遠,今天我們每個人通過智慧手機都享受到了移動網際網路的樂趣,我覺得可能隻需要三四年以後我們每個人都會享受到人工智慧帶來的樂趣,這個我在產業前沿看得非常非常清楚。

所以我對人工智慧是非常非常樂觀的,而且我也認為現在所有的網際網路巨頭都是人工智慧公司的,你去問任何一個網際網路巨頭的老闆,他都會跟你講人工智慧,這說明什麼呢?這說明產業趨勢,這說明技術已經在成熟的瓶頸點上了,很快就會爆發。

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我認為人工智慧是未來10年最重要的技術革命,我不知道這個問題回答沒有。我覺得未來幾乎所有的技術公司都是人工智慧公司,人工智慧會成為像網際網路一樣的一個基本元素。

出海遇到過很多坑,這個急不得

媒體:小米去年在印度市場表現很不錯,從國際市場來看,小米未來有一些什麼樣的動作?我們知道小米在印度遭遇過專利訴訟,在專利上或者其他方面是不是有一些困難?

另外我想跟您探討一下,從小米角度來看,今年國產的手機廠商在海外市場都有不錯的表現,這是不是意味著中國的手機廠商在海外有優勢?除了價格便宜之外,中國手機還有什麼優勢?

雷軍:首先小米在過去的三年,三年前就開始了全球擴充套件。遇到的問題很多,但我覺得最大的問題是做全球市場需要非常長時間的積累,就是你要組建隊伍,你要瞭解每一個國家的實際情況,包括政策環境、競爭環境,然後在當地你還需要很長的一個醞釀期。我覺得沒有兩三年,進入一個國家想迅速成功幾乎是不可能的。

難點是全球有200多個國家,我們想在兩三年裡面進入那麼多的市場,我們從哪裡招募懂各個國家的人才?所以我深刻感受到今天最大的問題是全球化急不得,一著急裡面就全都是坑,所以需要有10年、20年的長期打算,一個市場一個市場做。像三年前我們比較著急,一上來開了7個市場,遇到各種各樣的困難,損失也非常慘重。

兩年前我們提出的策略裡就說全球化一定要堅持做下去,首先要在印度做出樣板工程,所以去年兩年我們聚焦在印度,印度迅速突破,然後也取得了非常了不起的成績,我們在印度排到第二位,在中國軍團裡我們是老大。所以我是覺得全球化基於中國極其良好的工業基礎,我認為未來10年都是中國的主旋律之一。

真正的問題就是政府在“一帶一路”的過程之中能不能扶上馬推一程,比如說我去了印度,一個人不認識,這個生意怎麼做?假如有辦事處,假如有孵化器,假如能提供一些公共的支援。我覺得這對中國企業出海就是決定性的幫助。所以我才會提“一帶一路”怎麼能夠紮實推進,怎麼能夠真正幫助中國企業出海。

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關於出海的這個問題您剛才提到了專利的問題,我覺得專利是中國企業出海必然遇到的世界貿易的遊戲規則的問題。我們在這個方面也極其重視。在過去的幾年裡面,小米僅自我研發的技術申請的專利就超過1.6萬項,去年全年申請專利,全球範圍申請的專利超過了7千項。

但申請專利到變成授權專利需要兩三年時間,各個國家、各種專利時間不一樣。我們已獲得多少專利?在去年年底已經獲得了3600項專利,其中一半是國際專利,一半是高質量的國際專利。

所以,在未來兩三年時間裡面,我覺得是小米專利的豐收期,我認為可能用不了多長時間我們就突破了1萬項授權專利。所以一方面就是自我研發,把握技術的主動權。當然自我研發我們還一定得向核心技術方向滲透。

所以小米現在在6個領域的核心技術上在滲透,其中包括手機晶片,上週二我們釋出了小米鬆果晶片,上週五首發,非常成功,米粉對我們極其支援,使用者體驗也非常好。因為你不做核心技術很難在專利上形成足夠的積累。

第二個方面就是跟這些世界巨頭達成支援產權的交叉授權,像我們跟高通、微軟,包括跟AAC的聯盟,也形成了非常多份的技術許可協議,我覺得這也是在一步一步跟世界的遊戲規則接軌。

您提的第三個問題就是關於中國企業出海的優勢。您剛才談到說除了成本優勢以外還有什麼優勢?其實如果談成本優勢的話,10年前我們的山寨機早就徵服了世界,但是給我們帶來的是什麼呢?中國的很多的山寨機賣到全世界都是,我認為小米在過去五六年裡面和中國手機的同行一起努力幹掉了所有的山寨機,靠什麼呢?絕對不是靠價錢,靠價錢幹不了山寨機,一定是靠品質,靠設計,靠體驗。

所以中國手機行業整體的水平在過去的五年裡得到了極大的提高。我前一段時間講了一句話,可能被很多人誤解,我說華為是中國企業驕傲,做得很成功,華為的成功多少有一點小米的貢獻。因為小米像點一樣啟用手機產業,我們共同推進了這個產業的進步。

所以今天我覺得中國手機產業所具備的競爭力是全球性的競爭力,正是因為這種技術和品質上的優勢,還有供應鏈的優勢,今天整個手機供應鏈都在中國,我們擁有非常明顯的優勢。

這也是我10年為什麼選手機,中國有全球最大製造基地,中國有全球最大的市場,中國有成熟的技術團隊,這三條是我們在中國在今天的話,國產手機在中國市場已經佔到80%以上。

我認為未來5到10年肯定是我們在全球爭霸戰的開始,今天可以跟中國公司抗衡的國際企業已經不多了。我認為未來的5到10年是中國手機企業在全球大放光彩的5到10年。

我們的優勢我覺得有品質、技術、體驗、設計,還有我覺得價效比還是非常高,跟國際大企業比我們的價效比還是非常高。價效比這個不是價錢,是效能體驗和價格的比。

所以小米在入場以後,很多人都說小米便宜,比我們便宜的多太多了,我們剛入場只有一款,1999元,當年國產手機沒有幾個能賣到這個價錢。大家覺得便宜是什麼?是它的效能價格比便宜。

所以,我認為效能價格比依然是中國企業徵戰全球最有利的武器。當然在技術突破、技術領先和創新上也是很重要的。

小米會把電商演化成新零售

媒體:您覺得什麼是新零售?最近阿裡和京東在收購和線下店這塊動作非常多,您覺得小米跟阿裡、京東比起來,我們的新零售跟他們有什麼不一樣的地方?

雷軍:我覺得我理解新零售有幾個關健詞,我覺得第一個就是線上、線下相融合。我覺得這是第一句話。第二句話是用電商的技術和思維來幫助線下零售業提升使用者體驗,提升效率。我覺得主要是這樣兩句話。

我也看到阿裡和京東的看法,觀點都是一致的,可能每家路徑不一樣。阿裡用的是收購實體的零售業,幫助他們轉型,因為收購完了以後要改善技術和感受這些東西。小米去年是全部自營幹了50多家,探索這個模式,實驗的結果也是我跟今天大家彙報的,完全有可能。

因為大家談到實體零售業就覺得房租很高,人工很貴,所以東西賣得很貴,我覺得我們完全有可能做到跟電商一樣的效率和一樣的成本。通過這個實踐我認為網際網路+這個道路是無比正確的,它的的確確能幫助各行各業轉型升級。

媒體:未來小米新零售的概念會不會往海外發展,然後在海外線上、線下結合,未來的戰略是怎樣的?

雷軍:其實今天國內的幾個手機公司是三種流派,我覺得小米代表的是電商這個流派的,就是高效率價效比。我覺得華為是以渠道模型為主的,OPPO和VIVO是以零售店為主,促銷員和零售店為主,這是三種不同的商業模式。

大家在進步過程中也會相互學習、相互提高。我認為小米不會固守電商,小米會把電商演化成新零售。我甚至認為電商就是新零售的一款,新零售的特點是高效,怎麼改善客戶體驗。

所以我們在中國市場上實踐的成功經驗也會用在國際市場上,所以現在也在國際市場上試點怎麼做新零售,除了電商之外怎麼做新零售。

媒體:談到新零售未來,我們的產品覆蓋面肯定要遠遠超過現在,那未來小米產品的覆蓋邊界在哪裡?

雷軍:我自己覺得我當年構想的時候是計劃做100個品類,現在釋出了二三十個品類。我覺得這100個是不是全部上小米之家不一定,需要做測試。我們進入小米之家的產品要滿足一定的評價,它是很複雜的測試過程。

小米之家我的目標不會就在今天的形態上,250平方米,承載的產品也不會特別複雜。我的目標是做成一個像“生活方式”的店,不是百貨商店,也不是超市。所以我覺得今天的形態基本展示了小米之家的終極形態。

我認為如果我們展示的這幾十種商品做得都非常精緻,而且都是大家常用品的話,我覺得對於流量和吸引使用者量,對銷量評價都會有巨大改善,這是關於小米之家。

媒體:第一個問題是關於國際化的。您剛才說先近後遠,想具體問一下是不是還會聚焦在印度?第二個問題是關於新零售,您提的新零售和馬雲先生提的新零售有什麼區別?

雷軍:我覺得過去的兩年印度是我們唯一的重點,印度過去兩年我們進展非常快,當然今年還會繼續是重點,但是今年我們還增加了新的重點國家,比如印尼、俄羅斯、烏克蘭、越南。尤其是我們現在在印尼也開始本地生產、本地製造了,印尼本地製造。

我覺得這些都是為了適應當地政策的要求。所以可能到今年年底我們在幾個新的市場裡可能都會取得突破。目前我們在這些國家裡的排名都還不錯,已經不錯了,過去兩年的基礎很好,現在要開始發力了。所以我相信到今年年底應該我們會在更多的國家和區域取得突破。

關於新零售的話,我看阿裡和京東的解讀,我覺得跟我們的理解差不多。我想小米的話談新零售最重要的是我們已經實踐了一年時間,我們也取得了一些階段性成果,可能各家做法不一樣,我們是自營模式開始,阿裡是收購和投資模式開始。

媒體:您說三年內開一千家線下體驗店小米之家。想瞭解今年年底有沒有階段性目標?您說要用電商方式做新零售,提高效率,那有什麼方式能夠讓您頂住那些房租和人員的費用來保證價格不降?第二,您今年一千億的營收不是放衛星,那您要怎麼實現?小米之家新零售的開拓對您實現一千億的營收有什麼幫助?

雷軍:小米之家去年年底幹了51家,我們提出未來三年幹一千家。今年目標是250家,可能大家聽慣了三五千家,三五萬家,二三十萬家,可能大家都聽習慣了,覺得你才幹了200多家。

小米之家現在每一家的運營效率相當於同行的20到50倍,它的銷售規模和賣手機的支數都是遙遙領先。它的平價是國內一流水平的20倍的規模,所以它是很恐怖的實踐。

開春我們獲得了中國連鎖經營協會頒發的中國連鎖新銳獎,我希望在明後年獲得卓越獎,讓大家知道我們在用新零售的模式改變傳統零售業,所以我們的經營效率是非常之高的,所以這250年跟同行相比規模大很多。在新零售方面我們做了什麼?這個問題有點複雜,我不想把今天的會辦成小米說明會。

第三個問題是千億的問題,我覺得千億到今年年底再說。我覺得這個小目標實現概率90%,也有可能實現不了,但是我覺得這個不重要,我們只是想告訴大家小米大概規模在什麼樣子。

做小米,我把自己當成真正的創業者

媒體:大家知道您是中國網際網路界創業的老兵,有一定的財富積累,但是最近網上有一些照片,就是您在辦公室吃普通的盒飯,同時在經濟艙遊走,這是您的真實的工作狀態嗎?為什麼?第二,網際網路創業公司很辛苦,經常有996工作製,作為公司領導來講怎麼做創業保證和員工的保障?

雷軍:我參與創辦的卓越網2014年賣給亞馬遜,的的確確我比很多人幸運,很早就完成了財富積累。的的確確不需要為養家餬口工作,這是的的確確早期創業獲得了好處。我其實是在這樣的前提下2010年辦的小米。

我覺得辦小米我以前就講過,我辦小米的時候是40週歲的時候,我覺得我的一輩子不管結果怎麼樣,我都想幹點驚天動地的事情。其實驚天動地的不是做手機,我覺得驚天動地的是改變國貨的現狀,怎麼讓老百姓享受到質量又好,設計又好,品質又好,價格又便宜的商品。

然後改變中國國貨的形象,在世界範圍裡打造中國品牌。我原來是做軟體和網際網路的,我是看到國貨的很多問題,所以我們以手機作為切入點,然後推動整個產業進步。

我覺得這種與眾不同的夢想激勵著我自己,我要把我自己當做一個真正的創業者,如果我覺得我衣食無憂了,所以過著富豪的生活,我覺得是沒辦法再創業的,這是我真心想講的實話,我覺得富二代創業很容易失敗。

所以我10年做小米,我把自己當成真正的創業者,跟20、30多歲的創業者一樣,他們什麼生活狀態我就是什麼生活狀態,他們什麼工作狀態我就什麼工作狀態,我覺得只有這樣才能真正成功。我覺得就是在我們這種創業精神影響下,我們才有了今天的小米。

當初大家加班我陪著一起加班,大家吃盒飯我陪著大家一起吃盒飯,大家出差經濟艙我就經濟艙,出差住如家我就住如家,這是10年的時候,因為我是天使投資人,我看到一些連續創業者,有錢以後再創業者,出門都是五星級套房、頭等艙,其實我覺得這樣創業的話失敗的風險非常得高。

因為他沒有把自己當成一個真正的創業者來看待。所以我的回答就是這一種夢想促使了我自己重新創業。在重新創業過程中,我要把自己當做一個真正的創業者看。

今天網際網路上有不少創業成功以後再進行第二輪、第三輪的創業者,我覺得在這種時候可能把心態處理好,我覺得會使成功變得更容易。所以這是我剛才回答你的觀念,就是我把我自己看成是一個真正的創業者。

媒體:小米是扁平化管理著稱,小米員工即將突破一萬人,小米如何在內部建立管理體系,怎樣的管理體系可以保證小米一直貫徹的高效呢?

雷軍:我們去年10月份突破1萬員工,預計今年零售規模會突破一千億人民幣。所以實際上是在一個管理的坎上,過去五六年小米管理上實施了超扁平化管理,取得了巨大成功。

我們也在探索在1萬的臺階上我們怎麼高效率管理,談不上經驗,我們認為可能還是要結合一些傳統的管理理念,然後進行融合。比如傳統管理裡強調KPI,過於強調KPI有很多問題,沒有KPI也有很多問題,怎麼在中間找到平衡點,這是小米正在實踐的東西。

我跟很多企業家交流,他們說企業在1萬人,一千億都是巨大的坎,如果順利了,很快可以上兩三千億,如果不順利會在這裡徘徊很久,中國很多企業都在一千億上下徘徊。這個探索我們正在一兩年內做,我們叫補課,補課就是解決這些問題。

我覺得我們用成績說話,如果未來兩三年我們成長很順利,就說明我們解決了這個階段的問題。我覺得管理是在每個階段都有每個階段不同的問題,我們需要面對這些問題去解決這些問題。


» 36氪

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