為什麼說阿裡巴巴到了升級的關鍵期

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馬雲和張勇

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20年前的馬雲,在北京推廣中國黃頁。屢次遭拒後的一個深夜,馬雲獨自一人坐在車上,在北京空曠的大街上穿梭,窗外燈火闌珊,內心卻五味雜陳。”等著瞧吧!幾年後,你們都知道我是幹什麼的,北京就不會這麼對我!“,這是馬雲暗暗許下的誓言。其中包含了多少的苦楚、無奈與不甘,我們想想也能體會。

沒過多久,有些許無奈的”北漂“馬雲帶領團隊回到家鄉杭州繼續創業,破釜沉舟,奮力一搏。18年過去了,馬雲的阿裡巴巴市值已經接近1.8萬億元,這還不包含同樣是巨人的螞蟻金服。更重要的是阿裡巴巴不僅僅是一家企業,更是一個巨大的經濟體,非常多的企業和個人靠著阿裡巴巴獲得了成功。

今天,世界都不會那樣對馬雲。不過,對於一個創造了無數輝煌業績的阿裡來說,現在又到了升級的關鍵期。

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在之前的一篇文章,我提到任何企業都會在某一時刻遭遇增長的難題,也就是面臨”S型曲線“的魔咒。企業的一項業務剛剛推向市場,營業收入緩慢上升。等累積了足夠的勢能,特別是如果能夠抓住行業快速發展的時間視窗,營業收入就會呈現激增的狀態。最後隨著企業規模的擴大,尤其是行業成熟期和衰退期的到來,營收增速便會逐漸變緩,乃至下降。

”S型曲線“始終是懸在企業頭上的達摩克利斯之劍,總有一天會掉下來。基業長青與曇花一現之間的關鍵差別就在於企業是否擁有這種超越”S型曲線“的核心能力,擁有這種能力的企業的成長路徑如下圖所示。

企業家一生的使命都在於如何讓企業超越”S型曲線“的魔咒,進入基業長青之路。其中的關鍵就在於時刻讓企業的業務組合同時兼顧三個層面,即不僅要守衛和拓展核心業務,還要積極建立即將湧現增長動力的業務,同時創造有生命力的未來業務。

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如果時刻能實現上述三個層面業務的平衡發展,企業就進入了業務及資源分配結構的良性迴圈,從而可以推動”S型曲線“的不斷向上延展。那麼如何確定企業的核心業務、戰略業務和新興業務呢?波士頓矩陣提供了一個很好的思考視角。

波士頓矩陣由波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創。波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個:即市場吸引力和企業實力。其中市場吸引力的核心考量指標是銷售增長率,企業實力的核心考量指標則是市場佔有率。根據這兩個指標,我們可以把企業的業務分在四個象限:現金牛、明星、問題、瘦狗。

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現金牛業務處於低增長率和高市場佔有率的象限,已經進入成熟或者衰退期,但是由於銷售量大,產品利潤率高,可以為企業的發展提供資金支援。而且由於增速較低,且市場地位穩固,相對而言所需投資也少。這在三層面分析中應該歸為核心業務。

明星業務具有高增長率和高市場佔有率,這類業務需要加大投資以支援其迅速發展。這在三層面分析中可以歸為戰略業務。

問題業務處在高增長率、低市場戰略率的象限。這類業務市場機會大、前景好,但是由於可能處於引入期,還未全面開啟局面。這裡面有可能會發現未來的創新業務。

瘦狗業務的增速和市場佔有率都很低,這類業務應該在榨乾最後一分價值之後被放棄。

當然,對四類業務的管理策略並不絕對,每個企業的情況天差地別。

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結合上面的理論,我們來看阿裡巴巴的情況。

過去18年,阿裡巴巴猶如一枚劃破蒼穹、冉冉升空的運載火箭,每一級舊燃料燃盡,就很快有新燃料頂上,新舊交替之間的管道十分順暢,推動其不斷超越”S型曲線“的魔咒。

在震天動地的轟鳴聲中,火箭拔地而起,加速飛行,B2B業務是火箭的第一級,提供了此時所需的燃料。當火箭達到預設的高速,第一級發動機完成任務關機分離,第二級淘寶和支付寶接著點火,繼續加速飛行。一段時間後,火箭已經飛出了稠密的大氣層,拋掉了衛星整流罩。

在第一、二級火箭完成自己任務的過程中,阿裡巴巴的業務邊界不斷被突破,從B2B到C2C,再從C2C到B2C和網際網路金融,每一項業務都至少領先了市場3~5年的時間,也推動阿裡巴巴這艘運載火箭不斷刺破蒼穹。

不過馬雲希望能做一家存活102年的公司,顯然這艘火箭還需要新的能量續航,現在就是需要火箭的第三級開始工作的時刻。第三級的任務是使航天器加速到軌道速度,讓航天器在既定的速度下,按照預設的軌道,在地球引力的作用下開始慣性飛行。

那麼阿裡巴巴為自己第三級火箭準備的燃料是什麼呢?

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今天,被阿裡巴巴頻繁提及的是新零售、大資料、雲端計算、國際化、以及健康和快樂產業。這些是被阿裡巴巴寄予厚望的,未來10年的增長驅動因素。這些也就是阿裡巴巴為第三級火箭準備的燃料,最終阿裡巴巴希望通過對這些業務的佈局成為商業的基礎設施,提供水電煤的基礎服務,讓企業進入慣性的運轉階段。

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阿裡巴巴的財報中對自己大部分業務有較為詳細的披露。我們選取2016年Q4的數字,採用波士頓矩陣的分析方法,按照營業收入增長率和相對市場佔有率,將其業務分在四個象限。

下面是我們得出的阿裡巴巴業務組合圖。由於我們掌握的資訊仍舊有限,而且以營業收入增長率來衡量市場吸引力對於一些網際網路早期項目並不合適,因為網際網路的典型特點是先圈使用者,再去考慮營收,因此這個業務組合的劃分方法並不完全準確,但還是能夠幫助我們發現一些問題。此外,某些相對市場佔有率數字為我根據市場整體狀況的一種估計,當然你也可以有不同的意見。不過我認為它們是大致合理的。

國內電商零售和國內電商批發毫無疑問是阿裡巴巴的核心業務,也是現金牛業務。這兩塊業務合計佔總營收的80%,也是利潤的絕大部分來源。阿裡巴巴對這兩業務的策略非常明顯,最大化的獲取收入,支撐其他業務的發展。最近兩年,阿裡巴巴國內電商平臺的貨幣化率不斷提升。但這兩塊業務,尤其是國內電商零售是處於守勢的,面臨後起之秀京東的強力衝擊。

雲端計算顯然是被阿裡巴巴作為戰略業務和明星業務來培育和看待的。雖然雲端計算業務在快速成長,但主要競爭對手的此類業務也處於高速成長期,阿裡巴巴具有一定的優勢,但是並不像在電商領域那麼強勢。相比阿裡巴巴對雲端計算寄予的厚望,嚴格來說它也還不完全算是明星業務。

文娛業務和國際電商零售是兩塊新業務,也是阿裡未來的重點,它們的問題是雖然增速很高,但是市場佔有率並不高。

國際電商批發業務屬於雙低的瘦狗業務,意義和價值並不大。創新及其他業務雖然從數字上來說被劃在了這一象限,但由於網際網路的特性,我們並不太容易判斷。

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在我們將業務定位在四象限後,波士頓矩陣的另外一個重要意義在於判斷公司的業務組合是否健康。

一個失衡的業務組閤中會有太多瘦狗業務或者問題業務,而相對明星業務和現金牛的業務較少。

上圖中的a有三項問題業務,而只有一個現金牛業務。這說明公司的現金流狀況會比較弱,三項問題業務不太可能全部都發展,只能集中精力發展其中的一項或者兩項。此外,兩項瘦狗業務也是沉重的負擔。

b的問題就在於明星業務太少,企業未來的增長空間可能會存在問題,處於亞健康的狀態。

c是比較健康的狀況,企業的大部分業務都集中在現金牛類和明星類。問題業務只有兩項,企業具有足夠的現金流支撐其發展,從問題業務轉嚮明星業務或現金牛業務。

這樣我們再來看阿裡的業務組合圖,其所處的情況偏向於b。核心業務已經處於收割期,增速下滑,不過市場地位穩固,並且可以貢獻穩定的現金流。但是可以稱之為明日之星的業務還不夠多,也並未真正成長起來。

對於一家著眼於生存102年的企業而言,現在又到了轉型升級的關鍵時期。阿裡巴巴面臨的挑戰在於如何繼續加快雲端計算業務的成長,樹立在市場上更為強勢的地位。此外,包括文娛業務、國際化、新零售,以及健康和快樂產業在內的問題業務或者創新業務也要能夠儘快轉嚮明星業務,為企業明日的增長蓄力。

作者貞元,微信公眾號daosuier99,關注最佳實踐,約會最美思想。

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