為什麼說創業者早期應該丟掉那些指標數據!

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  編譯丨拓撲社 原野

  作者 Alex Rosen,IDG Ventures 的執行董事。在一次 SaaStr 的采訪當中,他給我們分享了這個觀點。

  幾個星期前,Harry Stebbings 通過他的 SaaStr Podcast 頻道采訪了我,這是一次非常令人享受的經曆。在這場訪談中,他問我這樣一個問題:「你作為投資人,通過哪些指標來評估 SaaS 早期階段的發展狀況?」

  關於這個問題,我給出了一個很直接了當的回複:「早期?早期你為什麼還要問我看什麼指標?」

  這個問題同時也讓我想起來了最近我讀過一篇博文,里面列舉了 SaaS 初創公司早期創始人應該關注的若干個 KPI。於是我意識到這也許是很多創業者都非常關心的一個問題。我的看法是:執著於跟蹤什麼指標完全是誤入歧途,這是一個天大的誤區。

  鑒於這個話題引起了網上很多人的關注,我想我應該把對指標的不屑表達的更加徹底一些,於是我說了幾個有關我自己親身經曆的投資創業故事:

  曾經,我非常幸運地參與到聯合領投 Krux 公司的進程當中,幫助他們開發一款智能化的營銷平台。這家 SaaS 公司之後以 8 億美金的價格被 Salesforce.com 收購。當我作為投資方初次跟 Kurx 創業團隊接觸的時候,Krux 的聯合創始人 Tom Chavez 和 Vivek Vaidya 還只有為數不多的幾個客戶,並且還在琢磨著如何讓第一批客戶在每個月花出去 1 萬 2 千 5 百美金。

  所以,這個時候我們該看什麼指標呢?CAC(用戶獲取成本)?好吧,事實上,整個管理團隊是花了一年左右的時間才拿到第一個客戶的,所以用戶獲取成本可以算成 100 萬;流失率?是的,沒有一個客戶流失,那麼流失率是 0;客戶終身價值?無限,因為沒有人流失;銷售周期?一年時間,噢,太糟糕了。

  那麼關於毛利潤呢?因為那是 AWS 的早期,Krux 在高峰時期需要讓很多服務器一同承擔很大的壓力。第一個月的毛利潤率竟然是 -266%!

  其實,Krux 這家公司具有代表性。在創業初期,我所支持過的很多公司都屬於同樣的情況:Vidible(視頻平台)只有 4 個客戶,但是被 ALOL 所收購;Appboy(移動端 CRM 應用)只有一個客戶,Smartling(翻譯管理軟件)只有 12 個客戶,而 Fastly(CDN)只有一個大客戶。

  就在幾天前我還遇見了一個創始人,他於去年的時候創辦了一家公司,在上個季度獲取到了 5 名客戶,上述所有的情形也完全符合他目前的現狀:從技術上來說他的 CAC 實在太高了,幾乎不存在什麼流失率,銷售周期拉的很長,毛利潤率很低。

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  所以,我要給那些目前正在尋求融資的早期創業者說:別再把目光鎖定在初創公司營運時所出現的那一堆數據上面了。如果你面前的投資人還問這些問題,事實上他們就不是專業的早期風險投資人。

  數據的重要性必須經過時間的沉澱後才能逐步體現出來

  毫無疑問,數據指標這些東西都是非常重要的,尤其在它們引導公司走在正確道路上,你會知道目前公司發展的如何,接下來融資的具體戰略如何。如果你現在是從 A 輪融資走向 B 輪融資,那麼這些指標就更重要了,因為在某些時點上,它們是評估你公司健康程度的重要憑證。但是,如果是早期的融資,它們都無關緊要。甚至如果你多看上它們一眼,你就有可能被它們帶入深淵。

  如果我現在想通過數據來印證自己的市場產品契合點,那麼這個數據必須經過時間的推移而獲得堆疊,這樣的數據才有價值。我這里說的可不是什麼所謂的「大數據」,我只是說一年,或者兩年時間所產生的數據,已經出現了幾十個客戶。也只有在這個時候,數據才能讓你獲得洞見,對公司的健康狀況一手掌握。

  但是現在有多少創業初期的初創公司手里面有客戶呢?寥寥無幾,所以,指標無從談起。

  我還同時注意到:在企業級 SaaS 和交易型/SME(中小型企業)SaaS 公司之間存在著巨大的區別。如果你是開發 SaaS 產品將它們賣給中小型企業,也許這些指標的重要性會更早地體現出來。因為往往這種類型的產品都是比較輕量級的,開發起來速度很快,銷售周期也比較短,所以一家初創公司能夠在很短的時間內,積累起來關鍵客戶,而且往往是在獲取到了可觀的種子期融資後,這種效果就體現出來了。

  最近我們 A 輪投資了一家公司 YouEarnedlt,這是一家開發雇員協作軟件,公司已經有將近 300 名客戶了,所以它已經產生了十分豐富,具有價值的數據指標。而且我們也特別喜歡這家公司創始團隊里的 CEO。

  那麼投資人最在乎的是什麼?答案:產品、市場、團隊、壁壘、時機

  如果缺少了量化的數據,那麼我所憑借的標準是什麼呢?我會把所有的精力放在下面這些定性的內容上:產品、市場、團隊、壁壘,以及時機。有些時候我們花很長的時間去驗證它們,有些時候卻需要憑借著我們的直覺去把握它們。

  最重要的是團隊,我比較看重以創始人為首的團隊,在企業級服務市場上,如果這個團隊之前有點兒經驗是最好不過的了,這並不意味著他們之前所從事的還是這個領域的事,但最起碼創始人需要知道他們的潛在客戶,知道他們的痛點,如何去開發他們想要的產品,如何出售它們。

  除了相關經驗之外,我們還尋找某種我們心儀的性格特征。要知道,運營一家獲得風投資金支持的初創公司,這個工作其實是非常辛苦,充滿挑戰的。正如 George Bernard Shaw 所說:「一個理智的男人是讓自己適應這個世界;而一個不理智的男人卻堅持要讓這個世界適應自己。所以,這個世界前進的步伐都是由這個不理智的男人所推動的。」

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  市場潛力必須要足夠大,它同樣具有可行性。也就是說如果進來一家公司,應該是天時地利人和。從風投的角度來看,這家市場的可挖掘市場規模應該至少 10 億美金。為什麼這麼說?因為只有在這個規模基礎之上,你才能夠找到足夠多的客戶,而且每個客戶都有需要花出去的大筆預算,更意味著不會有一家公司直接把這個市場給完全吃掉一大塊,一家獨大。

  就比如說現在的 Salesforce.com,它現在在 CRM 領域擁有大概 20% 的份額。所以,如果有一家初創公司正在開發一個 2 億規模的市場,想要成為下一個 Salesforce,那麼它最好在收入上得實現 2000 萬美金,但投資人和創始人都希望這個收入能夠越大越好。

  一旦在市場機會和團隊上滿足了我的期待,那麼我接下來需要一些證據來證明市場和產品是能接合得上的。所以我會親自去走訪一些已經注冊的客戶,或者是將公司引薦到一些潛在客戶那里。

  關注創業早期的投資人,尤其是在 A 輪融資的時候,要能看到客戶活躍度,充分的把握他們跟產品之間的互動方式,他們是如何通過產品實現價值的。

  跟產品相關的還有一個問題:壁壘。如果是用商學院的話來說:「持續性的競爭性優勢」。現實點來說,其實絕大多數的初創公司在剛開始創業的時候並沒有什麼競爭性優勢,但是他們會草擬一個計劃,如何在商業開發的進程當中,逐漸構築起自己的競爭性壁壘優勢。

  最後一點,但也同等重要:時機。很多我們現在所嚐試的創業路徑,點子,其實前人不是沒有嚐試過。他們之所以在過去失敗,主要是因為整個市場並沒有做好準備,或者周圍的一些基礎架構並沒有完全成熟。所以,我們會提出這個問題:「為什麼是現在?為什麼不在過去?或者不拖一會兒,放到未來去做?為什麼是現在選擇創業?」

  對於專注於早期投資的 SaaS 投資人來說,上面所涉及到的問題要遠遠比 LTV、CAC、流失率、收入來的重要的多。所以,如果你是一名創業者,正在尋求 A 輪融資,那麼就先繞開這些具有迷惑性的指標吧!

  本文為拓撲社編譯,未經同意不得轉載或引用

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